מאת: טימותי גרייסון
"לעולם אל תיתן למשבר טוב להתבזבז". ווינסטון צ'רצ'יל.
"ניהול שינויים" קיים עבור פרויקטים, מכיוון שאנשים נוטים לא לשנות התנהגות. לא בקלות, בכל מקרה. המתודולוגיות של ניהול שינויים מסבירות את הנוחות האישית ואת הרתיעה, או אפילו ההתנגדות, לשבש אותה. אז העובדים חייבים להיות משוכנעים באופן פעיל והתנהגותם צריכה להיות "מנוהלת שינויים" לפי הצורך.
אבל מה אם האתגר לא היה לעודד ולזרז שינוי התנהגותי, אלא להבליג, לעצב ואולי אף לעכב אותו? האם מנהלי פרויקטים ומנהלי שינויים ערוכים לכך?
משבר יוצר תנאים שונים באופן מובהק ממה שאנו מכירים ומצפים. מלחמת ישראל ועזה והמלחמה באוקראינה הן דוגמאות למצב זה, למרות שמלחמה אינה הצורה היחידה של משבר. בכל סוגי המשברים, זמן התגובה של רוב האנשים בשלבי DABDA (Denial, Anger, Bargaining, Depression, Acceptance), מהירה במיוחד. ההתנגדות לשינוי מתחלפת בחיפוש תזזיתי ופעולה לשינוי. כל דבר, הכל, רק כל עוד המשבר ישכך.
הטיית ההפסד
דניאל כהנמן ועמוס טברסקי קודדו את 'הטיית ההפסד' (Loss Aversion) כשהציגו את תיאוריית הערך – תאוריה המתארת התנהגות אנושית בקבלת החלטות תחת תנאי אי-ודאות. הטיית ההפסד מבהירה, כי אנשים נוטים להעריך הפסד יותר מאשר סיכוי לרווח שווה. ההטייה היא כלפי ה"נוחות" במה שיש לנו, הרבה יותר מאשר אי-הנוחות שבשינוי. זה הרעיון המניע את הערכת השינוי בתוך משבר.
כך למשל, אבל הוא למעשה השלמה עם אובדן וקבלת שינוי. בעוד שאדם אבל עובר את התהליך בזמן שלו, בשינוי ארגוני אנו מנסים להאיץ אותו, כשהמשבר מאלץ הסתגלות נוספת.
כאשר מתרחשת 'טרנספורמציה מונעת משבר' – מהכחשה לפעולה, אילו שרירים לא טבעיים חייב המנהיג/המנהל להגמיש? אם נצמד לקווים הרחבים, נחקור נטיות מאומנות, נסיבתיות ותגובות מתאימות יותר, נקבל שלוש השפעות מפתח של משבר על אנשים ופרויקטים.
3 השפעות המפתח של משברים על אנשים ופרויקטים
משבר עיוות הזמן
האם דברים באמת הולכים מהר יותר בזמן משבר או שפשוט נראה כך? מהירות לכאורה היא הכוח החזק ביותר שאפשר להתמודד איתו. ממנו נובעים כל יתר ההשפעות? כאשר אנו מרגישים חוסר שליטה, אנו מאבדים את הקשר לסיטואציה. ללא עגינה, דברים מרגישים זרים ומסוכנים והזרימה שלנו נעלמת. זה בדיוק ההפך מלהיות "באזור הנוחות", כאשר הקצב מאט. התגובה הברורה והגורפת היא: להאט. (אבל איך להאט? יש משבר!) חותמות הצי האמריקני גורסת כי "איטי זה חלק וחלק זה מהיר". זה האיטי שאליו יש לשאוף.
אי נוחות ונטייה טבעית להקלה
משבר מעורר אי נוחות והנטייה הטבעית שלנו היא להקל על אי הנוחות, מהר. אמנם ישנם סוגים רבים של הקלה מהירה בפרויקטים, רובם מנותבים לשלוש מחלקות.
1. עשה דברים בלי לחשוב.
2. עשה דברים ברישול.
3. אל תעשה דברים כלל.
אפשר להתווכח על כך שמספר אחד הוא הגרוע ביותר, והשניים האחרים הם נגזרות. אם אתה מתכוון לעשות משהו, עשה אותו טוב.
לאי נוחות יש השפעה, ואולי לא צריך להיפטר ממנה מהר מדי. לכל הפחות נסו לעשות עבודה "מקובלת". היו מודעים באופן חיוני לכמה רחוקה הפעולה תהיה מביצוע "מושלם", ואל תסבלו עיגול פינות.
בזמן משבר, כאשר ההכחשה מתכנסת לקראת קבלה, צפו לא רק לנכונות אלא ללהיטות לשנות. אנשים בדרך כלל בוחרים את מה שנראה להם שהכי יקל על אי הנוחות שלהם. אז יכול להיות שבסופו של דבר לא נדחוף לפעולה אלא ננווט אותה. ידוע כי משברים יוצרים דריכות (הן קוהרנטיות והן כאוטיות). כישורי המנהיגות נבחנים בין היתר, ביכולת להתמודד עם האנרגיה של שינויים ומנהלי פרויקטים מאומנים אמורים לצפות זאת.
רגישות מוגברת מובילה לבהירות כוזבת
בין אם מדובר בקונספט חדש או בסט הוראות, אנשים אומרים לעתים קרובות שהם מבינים אם כי הם באמת לא מבינים. משבר אינו זמן לניואנסים או לסיבוך. זה הזמן להיות ברורים, להיות ישירים, להיות ספציפיים. עד כמה שאתמול אפשר היה להניח שאנשים חכמים יפעלו נכון מהקשר "ברור", במשבר של היום זה לא כך.
מתודולוגיות ניהול השינוי
מתודולוגיות ניהול/מנהיגות מצביעות על כך שהתנגדות היא תוצאה של חוסר הבנה. אנחנו משקיעים זמן בעיסוק ובהתערבות, אולם; במשבר, זה עלול להיות יותר גרוע מאשר מעשה חסר תועלת.
ראשית, במשבר כולם יחפשו הקלה. מנהיגים לא יתדיינו בהתמדה על היתרונות של ההחלטות והחסידים יניחו בצד את ההתנגדות (או את רובה) לטובת הקלה. שנית, במשבר, סביר להניח שמנהיגים יתנהגו לפחות כאילו הם מנהלים את עצמם. סמכות ואחריות מתקבלות בסבירות יותר. אלו שמובלים מוכנים יותר לקבל כיוון ברור וחד משמעי עם פחות אתגר.
אבל אין להניח שציות משמעו קבלה או הסכמה. אנשים רבים ילכו יחד ויסתדרו זה עם זה ברגע של משבר. משבר מעצים את הנטייה הזו, ללא קשר לכמות התמיכה שנבנתה סביבו.
לסיכום, לראש שקול המסוגל להילחם באינסטינקט, משבר יכול להיות ברכה לשינוי. עבור כל היתר, סביר יותר שזו תהיה טראומה מבלבלת. מנהיגים/מנהלי פרויקטים/מנהלי שינויים של כל פרויקט ארגוני חייבים להיות בעלי מודעות מוגברת לנטיות האנושיות הטבעיות שיתגברו במשבר, ולהשתמש בהם או לפצות עליהם לפי הצורך.
הכותב הוא יועץ, מאמן וסופר קנדי (דיגיטלי). בין היתר, הוא סיפק את thechangeplaybook.com כמשאב מעשי למנהלי ומנהיגי שינויים ופרויקטים. ©2023, טימותי גרייסון