ניהול בעלי עניין בפרויקט – המשאב האנושי כתורם העיקרי להצלחת הפרויקט מאת: דפי גונן

ניהול בעלי עניין בפרויקט – המשאב האנושי כתורם העיקרי להצלחת הפרויקט

מאת: דפי גונן

לריאיון המוקלט של אילנית פרימן, מזכלי"ת PMI ישראל, עם דפי גונן בנושא חשיבות המשאב האנושי של כל פרויקט בלחיצה כאן: 

https://drive.google.com/file/d/1qLaaplBReTbkgGNEiDNRWjKOnAFAF6Ss/view?usp=sharing

נקודת המוצא בניהול נכון של בעלי עניין היא שמנהל פרויקט מוצלח חייב להיות בעל אינטליגנציה רגשית גבוהה על מנת לזהות את המכשולים, ודיפלומט מהמעלה הראשונה על מנת לנווט ביניהם בכישרון.

החלוקה הבסיסית של בעלי העניין לרוב מתבצעת בין הספק והלקוח. אבל האם החלוקה הזו מספיקה? האם די בה כדי למפות את הסכנות הטמונות למנהל הפרויקט בדרך?

אני גורסת שלא, שגם בתוך החלוקה הבסיסית הזו, קיימות תת קבוצות של אינטרסים שחייבים להכיר וללמוד – על מנת לנטרל התנגדויות, ולהתחבר עד כמה שניתן לאותו דבר שמניע כל אחד ואחת מאיתנו, והוא המוטיבציה.

בסופו של יום, חלק מהאנשים ילכו אחריך כי הטייטל שלך הוא מנהל פרויקט וזהו תפקידם, אבל רובם המוחלט של האנשים ילכו אחריך ואף ירוצו לצידך, אם יבינו שאתה מביא להם ערך.

לכל אדם יש את אותו דבר המניע אותו, אצל חלק זה כסף או הניצחון במשימה, אחרים צריכים מילה טובה ויש כאלה שהכי חשוב להם בעולם שיכבדו את הזמן הפרטי שלהם – אותה הפרדה בין בית ועבודה.

כל משאב בצבע אחר – וזה היופי בניהול בעלי עניין.

הסופר סטיב גודייה אמר שהרמוניה, לא משיגים כאשר כולם שרים באותו טון, אלא שרק שילוב קולות שונים יכול להשיג הרמוניה.

הוא צודק. וזה התפקיד שלנו כמנהלי הפרויקטים לזהות את הקולות השונים ולהביא אותם להרמוניה.

רוב מנהלי הפרויקטים רואים עצמם כשילוב בין מכבי אש המתרוצצים לכבות שריפות או אינסטלטורים שתפקידם לפתוח ״סתימות״ ולאפשר זרימה… אבל יש עוד נדבך לתפקיד הזה – מנהל פרויקט טוב, בסופו של דבר חייב גם להיות סוג של פסיכולוג.

במאמר זה אנסה לפרט כמה דרכים וטיפים על איך לגשת לנושא מורכב זה, מתוך הבנה שלא לכולם זה בא באופן טבעי, אך האמונה שלי היא, היא שכמו שמנהל פרויקט מוסמך לומר לקרוא מסמכי תכולה ולתכנן תקציבים ותרשימי זרימה, הרי שגם מיפוי המשאב האנושי הוא שריר שחייבים לאמן, עד שזה הופך להיות טבע שני. אז נתחיל כמו שאומרים – בהתחלה:

כל נושא ניהול משאב אנושי, בכל תחום שהוא צריך להתחיל עם ההבנה שלכל בני האדם, כלפי כל נושא שהוא – יש עמדה. בעד או נגד, זה לא מאוד משנה. צריכים להכיר בעובדה שהיא קיימת.

במקום שיש עמדה, באופן טבעי נוצרות סביבה גם קבוצות אינטרס:

מהי עמדה?

"יחסיו של האדם עם עולמו הפנימי, החברתי והחומרי; הנטייה להעריך אנשים, חפצים ונושאים לחיוב או לשלילה. 

העמדה היא סוג של מורה דרך פנימי שבאמצעותו אפשר להסביר התנהגות. 

אין תמימות דעים בנוגע להגדרת העמדה, אך כולם מסכימים על גורם רגשי-ערכי כמרכיב הכרחי".  Social Psychology chapter 4, Denish 2013  

"עמדה היא נטייה נלמדת להגיב בעקביות באופן אוהד, או לא אוהד על גירוי נתון"  Fishbein & Ajzen, 1975

עלינו לקבל את ההבנה שאותם בעלי עניין, הרקמה האנושית המרכיבה את צוות הפרויקט, מונעים על ידי עמדות, אותן עמדות יכתיבו את היחס אליכם, אל המוצר, אל תהליכי הפרויקט. לעצמם.

מהי קבוצת אינטרס?

התארגנות שמטרתה להשפיע על החלטות, קבוצות האינטרס מזוהות לרוב על פי חמישה מאפיינים: 

1. קבוצה המלכדת מספר אנשים בעלי מכנה משותף המאחד אותם סביב רעיון משותף; 
2. עמדה משותפת; 
3. אינטגרציה בין חברי הקבוצה, פיתוח חילופי רעיונות ודברים; 
4. הכרעה והחלטה משותפת בדבר דרך פתרון בעיה מסוימת;
5. נקיטת פעילות פוליטית שמטרתה השפעה על המדיניות הציבורית ומקבלי ההחלטות.

קבוצות אינטרס נוצרות בעיקר משתי סיבות:

סיבה חברתית: 

קבוצות שנוצרות כתוצאה מתהליכים של שינויים חברתיים, מוקמות כתוצאה מקיפוח ופועלות 

לשפר את מצבן, פועלות בתגובה להישגים של קבוצות אחרות ופונות לממשלה (או הנהלת החברה) כדי שתפתור את בעיותיהן.

סיבה פסיכולוגית: 

פילנתרופיה (רצון לפעול לטובת הכלל), אך נראה שמעטים האנשים שפועלים מתוך סיבה זו. 

כתוצאה משידול, לדוגמה חובת השתייכות לארגון מסוים או תגמול סלקטיבי שממנו ייהנו רק חברי הקבוצה. 

תחושת שייכות, בקבוצות מסוימות עצם ההשתייכות לקבוצה שווה את ההשקעה בהשתתפות.

סיכונים אפשריים בזיהוי מאוחר:

פרויקטים רבים מספור כשלו עקב זיהוי מאוחר או חוסר זיהוי מוחלט של אותן קבוצות והכוחות הפועלים סביבן, והתוצאות היו כאלה… או דומות להן:

• • מוצר שאינו תואם את צרכי המערכת כולה
  • חוסר שיתוף פעולה בפיתוח/שימוש במוצר 
  • המרדה/לחץ קבוצתי על קבוצות משתמשים אחרות
  • סירוב קבלת מוצר סופי עד כדי הכשלת פרויקט
  • פגיעה בלקוחות ובמוניטין.

זיהוי קבוצות אינטרסים בתוך בעלי העניין:

כאן זה נהיה מעניין, אחרי שביססנו את ההבנה שעמדה וקבוצת אינטרס הן שם, בואו נראה איך נזהה אותן נכון, ואיך מנהל פרויקט יכול אף לרתום אותן לצידו, עם קצת שיעורי בית. אלו רק כמה דוגמאות שאספתי לאורך השנים, אני בטוחה שלכל אחד ואחת יש דוגמאות לקבוצות נוספות.

אגב, לא מחויב המציאות שתהיינה אלה קבוצות מנוגדות ואפילו לא מחוייב המציאות שיהיה מדובר בצד הלקוח, קבוצות אינטרסים יכולות להיות גם זו לצד זו וגם ממש בצד הספק. 

החשיבות היא בהכרה שלהן ובאינטרסים של כל אחת, על מנת שנוכל כמנהלי פרויקטים לתת מענה ומקום לכל קבוצה. זה אינו משחק סכום אפס, אין צורך שקבוצה אחת תישמע מעל אחרות – המטרה היא להגיע למצב שכל קבוצה מרגישה שהיא מיוצגת. ולפעמים זה מפליא כמה קל זה להשיג. אם רק מקשיבים.

דוגמאות לסוגי קבוצות אינטרסים הנגזרות מתפקידים:

רופאים/אחיות

בין שתי הקבוצות האלה קיים מתח עתיק יומין בין האחיות המוסמכות המנוסות והמתמחים הצעירים במחלקות, שזוכים ליותר סמכויות טיפוליות למרות שהאחיות מרגישות שהניסיון שלהן רב יותר (וזו דוגמה אחת מני רבות).

אנשי מוצר/אנשי פיתוח

אנשי מוצר מאפיינים פיצ׳רים שלפעמים המפתחים בוחרים לפתח בדרך הקלה להם.. שוב, דוגמה מני רבות).

מנהלי פרויקטים/מנהלי פיתוח

מנהלי הפרויקטים מייצגים את צד הלקוח, מנהלי הפיתוח יעדיפו להמשיך לפתח את המוצר Roadmap מאשר לתמוך בבקשות לקוח Feature Requests.  

אנשי מכירות/אנשי מוצר

אנשי מכירות הדוחפים למכור פיצ׳רים או מודולים שטרם אופיינו או פותחו (כבר הבנתם, דוגמה מיני רבות)

ועוד….

דוגמאות לסוגי דינמיקה/יחסי כוחות היוצרים קבוצות אינטרס:

• מנהל/מנוהל >> היררכיה
• קולגות >> צוות שטוח
• ניהול מטריציוני/יחסים אישיים >> פוליטיקה
• ועוד…

גורמים משפיעים:

• גורם פורמלי: היררכיה ארגונית, ידע מקצועי, ניסיון 
• גורם לא פורמלי: אגו, מאבקי כוחות, טריטוריאליות

 ניהול מושכל של סיכונים מצד קבוצות אינטרסים


היכולת לניהול מושכל של הסיכונים, נובעת מהנחת היסוד התקפה גם כאן – שידע משמעותו כוח.

ברגע שמנהל הפרויקט עושה את שיעורי הבית, ולומד את הלקוח ברמה הפרסונלית, יקל עליו לזהות מראש מכשולים, ולהיערך לניטרולם:

דוגמאות לפעולות יזומות שניתן לבצע בשלב תכנון הפרויקט:

היכרות עם סוג החברה/הפרויקט:

1. עשיית שיעורי בית: הכרת החברה, טרמינולוגיה בסיסית,
2. ראיונות עם צוות המכירות: מיהם אנשי המפתח, זיהוי תפקידי מפתח, זיהוי סוגי התנגדויות שעלו בתהליך המכירה, זיהוי המתנגדים ומציאת מענה מראש, להראות ללקוח שעשית שיעורי בית ובאת ״מוכן״ להתנעה.
3. מנהל פרויקט שמגיע מוכן להתנעה, מאותת ללקוח שרואים אותו, שומעים אותו ויוצרים מעל הכל תחושת שותפות שללא ספק תשתלם בהמשך.
4. מיפוי קבוצות בעלי העניין החשובות בפרויקט ויחסי הכוחות ביניהן (אלה שרוצים לפתח את המוצר בבית ואלה שרוצים לרכוש פתרון, למשל)
5. יצירת קשר עם מנהל הפרויקט ״בצד השני״, להבין מהן הציפיות ההדדיות, יצירת שיתוף פעולה בזיהוי אותן קבוצות ופעולה משולבת לשילובן.

בדיקה של ציפיות מול הכללתן בתוכנית הפרויקט: 

1. למידת הסכם התכולה בראיית ההתחייבויות לעומת יכולות המוצר ולוחות הזמנים
2. הצגת הפרויקט במסגרת ההתנעה ובחינת התגובות בצורה אקטיבית (כמו גם חוסר תגובות, שקט יכול להיות מסוכן לא פחות ולאותת על בעיות מתחת לפני השטח)
3. לתת מקום למכלול הקולות שנשמעו בתהליך המכירה, להתחבר למטרות ארגון הלקוח.

לאחר זיהוי הסכנה ולמניעתה, וגם לעיתים לאחר התממשות הסיכון:

על מנהל הפרויקט לשאוף לקיום דיון קבוצתי בנוכחותו.

בעיקר כי דיון שכזה הוא הכלי עיקרי שיש בידי מנהל פרויקט, על מנת ליישר מחלוקות בין קבוצות אינטרסים (אם כי לא רק), באופן בו הצדדים יושבים לדיון משותף, זה מאפשר ניהול ותעדוף צרכים קודם כל בתוך כל קבוצה ולאחר מכן בדיון משותף בין נציגי הקבוצות, והגעה להסכמה בנוגע לקבלת המוצר. לא בכפייה.

ששת עקרונות הדיון הקבוצתי:


1. ההשפעה הופכת גדולה ויציבה יותר כשהיא נובעת מנורמות של הקבוצה, מאשר כשמנסים להפעיל אותה ישירות על כל אחד בנפרד.
2. אל תציג את הבעיה לקבוצה, עודד אותם להציפה בעצמם, אם קיימת בעיה אמיתית, היא תצוף מאליה.
3. חשוב לנקוט בגישה חיובית כלפי כלל הרעיונות, ולהגן על אנשים שרעיונם נדחה על הסף לעתים בתוקפנות, על ידי קבוצת אינטרסים אחרת.
4. לתת הרגשה שאתה ניטרלי ולא מצדד באי אילו מהקבוצות.
5. נטרול דו-שיח פנימי בין תתי-קבוצות מסוגרות המביעות עוינות פסיבית. למקד את השיח
6. כשיש מספר פתרונות, כדאי לנסות לשלב את התכונות המועדפות של הגישות השונות, ולאפשר גישור בין מתנגדים.

וזו רק ההתחלה, קצה קצהו של הקרחון – נושאים נוספים לדיון הינם כיצד מייצרים מוטיבציה בתוך צוותי העבודה בפרויקט, כיצד מייצרים תקשורת שוטפת ובריאה גם בפרויקטים הלחוצים ביותר.

הכל מתחיל ונגמר במשאב האנושי, והאופן בו מנהלי הפרויקטים בוחרים להשתמש בו – ככלי או כשותף.

בהרבה חברות וארגונים עדיין שמים יותר דגש על הטכנולוגיה החדשנית או התקציב. בעוד שאלו יכולים להיות מהטובים שיש ועדיין, ללא הבנת ורתימת המוטיבציה האנושית לטובת הצלחת הפרויקט, הדרך תהיה קשה עד מאוד, וללא צורך.

הגדולה של מנהל פרויקטים טוב הוא להבין כיצד לרתום הצלחות אינדיבידואליות של צוות הפרויקט, להשגת כלל יעדי הארגון.. שהרי זהו הדלק המאפשר לאנשים רגילים להשיג תוצאות בלתי רגילות:

"Teamwork is the ability to work together toward a common vision. The ability to direct individual accomplishments toward organizational objectives. It is the fuel that allows common people to attain uncommon results." –Andrew Carnegie

דפי גונן – מנהלת פרויקטים בכירה ומנתחת מערכות מידע. מובילה פרויקטי תוכנה מורכבים מעל 15 שנים. מומחית במנהיגות וניהול המשאב האנושי.

במהלך הקריירה, ניהלה פרויקטים טכנולוגים מורכבים, בתחומים רבים, מהצבא ועד התחום האזרחי, פרויקטי מחשוב בתחומי ביטוח, הסבה דיגיטלית והטמעת פתרונות SaaS, הכל תוך עבודה עם צוותים גלובליים עבור לקוחות מובילים מרשימת פורצ׳ן 500.

כמומחית בתחום ניהול בעלי עניין, וכמרצה בקורסי הכנה להסמכת הPMP, בדגש על הבנת המשאב האנושי, מיפוי הגורמים המשפיעים והבנת הדינמיקות ביניהם.

מאמינה שנקודת המוצא בניהול נכון של בעלי עניין היא שמנהל פרויקט מוצלח לא חייב להיות טכנולוג מבריק ובעל כריזמה כובשת, אלא חייב להיות בעל אינטליגנציה רגשית גבוהה על מנת לזהות את המכשולים ודיפלומט מהמעלה הראשונה על מנת לנווט ביניהם בכישרון להביא את הפרויקט לסיומו המוצלח וקבלתו על ידי כלל בעלי העניין.

ניתן לפנות לדפי במייל: daphgo.pm@gmail.com