השחיקה של מנהלי הפרויקטים: למה דווקא אנחנו – ומה באמת עוזר

מה אומרים המחקרים, מה מספרים מנהלי פרויקטים מהשטח, מה קובעים חוקי העבודה בישראל – ומה אפשר לעשות כבר מחר בבוקר

יש רגע מוכר לכל מי שניהל פרויקט.

השעה 22:40. המחשב הנייד על השולחן במטבח. אתם מעדכנים את הגאנט כי מחר בבוקר יש סטטוס להנהלה, ומישהו שלח ב-21:15 הודעה שהיא "לא דחופה" אבל אתם עונים עליה בכל מקרה.

אתם אומרים לעצמכם שזה שבוע לחוץ. אחר כך אתם אומרים את זה גם על החודש. ואז מגלים ששכחתם מתי הייתה החופשה האחרונה שבה באמת לא פתחתם את המייל.

זו לא אנקדוטה. זו תבנית מקצועית – ויש לה שם, יש לה מדדים, ויש לה גם צד משפטי שכמעט אף אחד לא מדבר עליו.

1. שחיקה היא לא עייפות, וגם לא לחץ

ארגון הבריאות העולמי (WHO) הגדיר שחיקה בסיווג ICD-11 כתופעה תעסוקתית – במפורש לא כאבחנה רפואית – הנובעת מלחץ כרוני במקום העבודה שלא נוהל בהצלחה. ההגדרה כוללת שלושה ממדים:

1. תשישות – התרוקנות של מאגרי האנרגיה.
2. ריחוק מנטלי מהעבודה – ציניות, אדישות, "זה כבר לא מעניין אותי".
3. ירידה בתחושת המסוגלות המקצועית – התחושה שאתם כבר לא טובים בזה.

ההבחנה החשובה: לחץ הוא "יותר מדי". שחיקה היא "לא נשאר כלום". עייפות מסתדרת עם סוף שבוע טוב. שחיקה – לא.
וזה בדיוק המקום שבו רוב מנהלי הפרויקטים טועים באבחון: הם קוראים לזה "תקופה עמוסה" במשך שנתיים ברציפות.

מאמר של המרכז לניהול פרויקטים באוניברסיטת מרילנד ניסח את זה יפה: אנשים רבים מתארים את עצמם כ"סתם לחוצים" או "עייפים" כשלמעשה הם כבר בשחיקה – במצב שבו העבודה מרגישה כמו ניקוז מתמיד של אנרגיה ולא כמו אתגר בעל משמעות.

2. מה הנתונים אומרים

בעולם:

שלושה מכל ארבעה עובדים מכירים את זה מקרוב. במחקר Gallup Employee Burnout: Causes and Cures, 76% מהעובדים דיווחו שהם חווים שחיקה בעבודה לפחות מדי פעם. 28% אמרו שהם מרגישים שחוקים "לעיתים קרובות מאוד" או "תמיד" – כלומר, אצלם זה כבר לא שיא עונתי אלא מצב הקבע. אותם עובדים נוטים ב-63% יותר לקחת יום מחלה וב-23% יותר להגיע לחדר מיון.

וזו לא רק שאלה של שעות. ממצא מרתק של Gallup: סיכון השחיקה אכן עולה משמעותית מעל 50 שעות עבודה בשבוע ומזנק מעל 60 – אבל האופן שבו אנשים חווים את העומס משפיע חזק יותר ממספר השעות עצמו. שתי עבודות בנות 55 שעות יכולות לייצר תוצאות הפוכות לגמרי, תלוי בהוגנות, בבהירות התפקיד ובתמיכה שמקבלים.

בארצות הברית, יותר ממחצית מכוח העבודה שחוק ממש עכשיו. סקר של Eagle Hill Consulting מנובמבר 2025 מצא 55% – הרמה הגבוהה ביותר בשש השנים האחרונות. והנתון שאמור לעניין כל מנכ"ל: עובד שחוק נוטה כמעט פי שלושה לומר שהוא מתכנן לעזוב את מקום העבודה בשנה הקרובה. שחיקה היא לא רק סוגיית רווחה – היא סוגיית שימור עובדים.

הכי שחוקים הם מנהלי הדרג האמצעי – כלומר, אנחנו. מי שיושב בין ההנהלה לצוות מדווח על שחיקה בשיעורים גבוהים יותר גם מהעובדים שמתחתיו וגם מהבכירים שמעליו. הסיבה מבנית ולא אישית: הוא מקבל יעדים מלמעלה ולחץ מלמטה, ומצופה ממנו לספוג את שניהם ולהעביר הלאה גרסה מרוככת.

והמנהלים עצמם מתנתקים. Gallup מודד מדי שנה "מעורבות" – עד כמה עובד מחובר רגשית לעבודה שלו ומושקע בה באמת. בקרב מנהלים בעולם, השיעור ירד מ-27% ב-2024 ל-22% ב-2025. במילים אחרות: יותר מארבעה מכל חמישה מנהלים כבר לא באמת מחוברים למה שהם עושים.

ספציפית למנהלי פרויקטים:

PMI עצמו מדד את זה. בסקר Job Prospect Survey של PMI בקרב סטודנטים ואנשי מקצוע צעירים, 51% מהצעירים בתחום דיווחו על תחושת שחיקה בעבודה.

לפי סקירת המרכז לניהול פרויקטים באוניברסיטת מרילנד, כ-50% ממנהלי הפרויקטים מדווחים על שחיקה – מה שמציב את המקצוע בין בעלי הסיכון הגבוה ביותר. הגורמים המרכזיים: לוחות זמנים לא ריאליים, נזילת תכולה (scope creep) ולחץ מתמיד לספק מהר יותר.

העלות האישית של שחיקה מוערכת בכ-34% מהשכר השנתי, דרך אובדן פריון ותופעות נלוות.

לפי מכון הבריאות של McKinsey, עובדים שחווים שחיקה נוטים פי שישה יותר מעמיתיהם לומר שהם מתכננים לעזוב את מקום העבודה בתוך שלושה עד שישה חודשים.

בישראל – התמונה חמורה יותר:

• סקר GroupHug מצא כי מאז פרוץ המלחמה 68% מהעובדים בישראל חווים שחיקה מוגברת, ו-73% מתקשים לשמור על קצב עבודה תקין בשל תשישות נפשית.
• מחקר של חברת סיבוס העלה ש-29% מהעובדים זקוקים לשירותי ייעוץ ותמיכה נפשית – אך רק 10% מהחברות מספקות אותם (19% בהייטק).
• לשם השוואה, דוח Gallup העולמי מצא ש-41% מהעובדים בעולם חווים לחץ גבוה מדי יום.
• הערכות בתחום משאבי האנוש מציבות את רמות השחיקה בישראל ב-2024–2025 סביב 62%–65%, לעומת 42%–45% במדינות המערב. הסיבה אינה חוסר עניין אלא מה שכונה "שחיקת המילואים והחוסן": מי שגויס נאלץ לתמרן בין שירות ממושך ליעדי עבודה, ומי שנשאר ספג את העומס של החברים המגויסים.
• בהייטק הישראלי: נתוני CofaceBDi מ-2024 מראים ירידה בשיעור העובדים שמאמינים שיתקדמו בארגון (מ-76% ל-71% בשנה אחת), עלייה בשיעור הבודקים אפשרויות מחוץ לארגון (מ-33% ל-38%), ו-20.5% ששוקלים הסבה מקצועית.

המשמעות למנהל פרויקטים ישראלי: אתם מנהלים צוותים שבהם חלק ניכר מהאנשים כבר שחוקים – ואתם עצמכם נמצאים בקטגוריית הסיכון הגבוהה ביותר. זו לא בעיה אישית. זו בעיה מערכתית עם תוצאות אישיות.

3. למה דווקא מנהלי פרויקטים? שישה מאפיינים מבניים

זה לא עניין של אופי. זה עניין של תיאור תפקיד.

א. אחריות בלי סמכות. במבנה מטריציוני אתם אחראים לתוצאה אבל לא בעלי הבית של האנשים. פער מובנה בין אחריות לשליטה הוא אחד המנבאים החזקים ביותר של שחיקה.

ב. אתם הספוג של הפרויקט. אתם סופגים את הלחץ של המנהלים, את התסכול של הצוות, את חוסר הסבלנות של הלקוח – ומעבירים הלאה גרסה מרוככת. העבודה הרגשית הזאת לא מופיעה באף WBS.

ג. אין מצב "off". פרופ' הלן לינגרד, שחקרה איזון עבודה-חיים בפרויקטי בנייה, תיארה זאת כך: "עובדי פרויקטים עוברים מפרויקט לפרויקט, לעיתים קרובות ללא הפוגה." מחזור כזה, לדבריה, מזין ישירות שחיקה כרונית. פרויקט מסתיים ביום חמישי, החדש מתחיל ביום ראשון, ואף אחד לא ספר את הימים שביניהם.

ד. הטלפון הוא כלי העבודה. הגבול בין "לבדוק משהו" ל"לעבוד" נמחק לחלוטין. גם אם אתם לא עונים – הסריקה המתמדת של תיבת המייל מנקזת אנרגיה.

ה. הצלחה מייצרת עומס. טום צונגס, מנהל פרויקטים בכיר בסימנטק, אמר על כך: "שחיקה נוטה לפגוע דווקא במצטיינים – הם נושאים את הנתח הגדול ביותר של העבודה המורכבת." מי שמצליח, מקבל עוד.

ו. הצלבה של פרויקטים. דו"ח Pulse of the Profession 2025 של PMI מצא ש-58% ממנהלי הפרויקטים בעלי חשיבה עסקית גבוהה מנהלים כמה פרויקטים במקביל (לעומת 45% אצל האחרים). PMI עצמה מוסיפה אזהרה: איזון הוא קריטי – עומסים מוגזמים פוגעים ביעילות וביכולת הלמידה.

4. סימני האזהרה – בגרסה של מנהל פרויקטים

תשכחו מרשימות כלליות. אלה הסימנים שנראים אחרת אצלנו:

בתוצרי העבודה:

• דו"חות סטטוס עם שגיאות הקלדה – אצל מי שאף פעם לא עשה אותן.
• WBS מרושל בפתיחת פרויקט.
• טפסי סגירת פרויקט שממולאים "רק שיהיה".

טרייסי פרקר, מנהלת פרויקטי IT ב-Nvidia, מנסחת זאת: כשמנהלי פרויקטים שבדרך כלל שולטים במשחק מתחילים סתם "להוריד משימות מהצלחת", הפספוסים הקטנים והחפוזים האלה הם הסימן.

בשעון – המדד האובייקטיבי הכי טוב: סנתוש נאיר, מנהל פורטפוליו ב-Ramsay Health Care, מציע מדד פשוט: יותר ויותר מיילים בשעות הלילה ובסופי שבוע פירושם שאין מספיק זמן התאוששות. בזמן שיא של פרויקט זה סביר. כהרגל קבוע – השחיקה כמעט בלתי נמנעת.

נסו את זה בפועל: ספרו במשך שבועיים כמה הודעות עבודה שלחתם אחרי 20:00 וכמה בשבת. אל תשנו כלום – רק תספרו. המספר הזה הוא מדד הסיכון האישי שלכם.

בהתנהגות (לפי דנה לריאל מוראלס, PMP): אתם נרתעים מלהגיע לעבודה; אתם כועסים על הצוות גם על דברים קטנים; אתם מעבירים הכול למייל כדי לא לדבר עם אנשים; אתם מגלגלים הלאה כל החלטה; אתם יוצאים מהעבודה עם כאב ראש; אתם מקנאים במנהלי פרויקטים אחרים בארגון ובפרויקטים שלהם.

בצוות: טום צונגס מציין שהביטוי הנפוץ ביותר של שחיקה בצוות הוא עצבנות בין חברי הצוות. אם הישיבות הפכו נפיצות – זו לא בעיית אישיות, זו בעיית עומס.

5. מה באמת עובד

א. אבחנו את המערכת, לא רק את עצמכם

המודל המקובל במחקר השחיקה (Maslach & Leiter) מזהה שישה תחומים שבהם נוצר הפער בין האדם לעבודה:

דרגו כל תחום מ-1 עד 5. התחום הנמוך ביותר הוא נקודת המינוף שלכם — לא בהכרח העומס.
לפעמים מנהל פרויקטים לא שחוק מכמות העבודה אלא מחוסר ההגינות שבה מחולקים הפרויקטים, או מזה שאף אחד לא אמר תודה מאז 2023. הפתרון לבעיית הוגנות אינו חופשה.

ב. השתמשו בכלים שלכם – על עצמכם

סנדיפ מאתור, מנהל תוכנית ב-Transport for NSW, מציע לגשת לשחיקה בדיוק כמו לכל אילוץ פרויקט: צמצום תכולה, תוספת משאבים והארכת לוח זמנים הם כולם כלים לטיפול בשחיקה. משולש האילוצים עובד גם כשה"פרויקט" הוא אתם.

בפועל:

• מגבלת WIP אישית.
  קבעו מספר מקסימלי של פרויקטים פעילים שאתם לוקחים. כשמגיע אחד נוסף – משהו חייב לצאת, להידחות או לעבור למישהו אחר. זה לא סירוב, זה ניהול קיבולת.
• רישום סיכונים אישי.
  אם אתם מנהלים סיכונים לפרויקט אבל לא לעצמכם, אתם מנהלים חצי סיכון. "מנהל הפרויקט הוא נקודת כשל יחידה" הוא סיכון פרויקט לגיטימי לחלוטין, ומקומו ברישום.
• תכנון קיבולת לפני התחייבות.
  מנהל פרויקטים מצוין חייב להחזיק בקו כשהדרישות לא ריאליות ולא ניתנות לביצוע בלי לשרוף את הנר משני קצותיו. שאלות קשות בשלב התכנון הן חלק מהתפקיד – לא חוסר שיתוף פעולה.

ג. ה"לא" המקצועי

הבעיה עם "לא" היא שהוא נשמע כמו סירוב. הפתרון: להפוך אותו למשא ומתן על אילוצים. נוסחה שעובדת:

"אני יכול לקחת את זה. כדי לעשות את זה כמו שצריך אני צריך אחד משלושה: או שנדחה את X בשבועיים, או שנצמצם את התכולה של Y, או שנוסיף משאב ל-Z. איזה מהם מתאים לך?"

זה לא סירוב. זו שקיפות ניהולית – והיא מעבירה את ההחלטה למי שיש לו את הסמכות לקבל אותה.

ד. נהלו אנרגיה, לא רק זמן

מסר מרכזי בסדנאות מניעת שחיקה: ניהול אנרגיה חזק יותר מניהול זמן.
לכל אחד יש קצב יומי – יש אנשי בוקר ויש ינשופים. עקבו שבוע אחרי רמות האנרגיה שלכם, ואז התאימו:

• משימות קוגניטיביות כבדות (תכנון, אמדנים, ניתוח סיכונים) — לחלון האנרגיה הגבוה.
• מיילים ועדכונים שוטפים — לשקע של אמצע היום.
• ישיבות שיתופיות, מנטורינג, סיעור מוחות — להתאוששות אחר הצהריים.
• סוף היום – לסיכום, תכנון מחר, וסגירה.

ה. גבולות בעולם always-on

פול אג'איי, מנהל פרויקטים ב-Paradigm Consulting, מציע שלושה צעדים מעשיים:

1. הגדירו שעות ותכריזו עליהן.
   תנו לצוות לדעת מראש שמייל של 20:00 ייענה בבוקר – וגם מהי דרך ההסלמה למקרה חירום אמיתי. בלי ערוץ החירום, אף אחד לא יאמין לגבול.
2. באמת תהיו לא זמינים.
   אג'איי מדגיש שגם בלי לענות, סריקה מתמדת של התיבה מנקזת אנרגיה.
3. בריאות כ"חובה" ולא כ"כדאי".
   הוא מנסח זאת: "תהפכו את זה ל-must-do, לא ל-should-do." וכן – בלי לענות למיילים על ההליכון.

דרלין ז'ירו, מנהלת פרויקטים בסוכנות הבינלאומית לאנרגיה אטומית, מוסיפה זווית חשובה להורים עובדים: צריך החלטה מודעת להיות נוכח לגמרי בכל תחום בנפרד – לא לעבוד בחופשה משפחתית, ובמקביל לבנות מערכת תמיכה אישית לימים שבהם העבודה דורשת יותר.

ו. חופשה אמיתית – לא "עבודה מנוף אחר"

טרייסי פרקר מציינת שדווקא מי שלא יצא לחופשה ממושכת שנים הוא הפגיע ביותר.
חופשה של יום פה ויום שם לא עושה את העבודה: ההתאוששות הפסיכולוגית דורשת רצף.
ולא במקרה – גם חוק חופשה שנתית בישראל בנוי בדיוק סביב ההנחה הזו: ברירת המחדל היא חופשה רצופה, ופיצול מותר רק אם לפחות 7 ימים מתוכה יינתנו ברצף (ראו סעיף 6).

מבחן פשוט: אם בחופשה האחרונה שלכם פתחתם את תיבת המייל יותר מפעם אחת ביום – זו לא הייתה חופשה, זו הייתה עבודה מרחוק במיקום נעים יותר.

ז. אל תעברו מפרויקט לפרויקט בלי סגירה

הכניסו לתהליך שלכם שני דברים שכמעט תמיד נופלים ראשונים:

retrospective אמיתי — לא רק "מה השתבש" אלא גם "מה עבד ולמה". סגירה קוגניטיבית היא חלק מההתאוששות.

חגיגת אבני דרך תוך כדי. לחלוק חדשות טובות ולעשות רעש סביב הצלחות. כשצוות עובד שעות ארוכות, ההרגשה שדבר לא משנה מלבד הדדליין היא בדיוק מה שמייצר שחיקה קולקטיבית.

ח. דברו על זה – זה השלב הראשון, לא האחרון

מרי טרזה גבריאל, PMP, שהתארחה בפודקאסט Projectified של PMI בנושא, מסבירה למה שיחה גלויה על שחיקה עובדת: "זה עוזר להם להבין שהם לא לבד במסע."

הבעיה: לפי סקר Eagle Hill, רק 42% מהעובדים השחוקים סיפרו על כך למנהל שלהם – ומתוכם, 42% אמרו שהמנהל לא עשה כלום בעקבות זאת. אם אתם מנהלים אנשים, המספר השני הוא שלכם.

ט. ומתי זה כבר לא עניין של ניהול עצמי

אם התשישות נמשכת שבועות, פוגעת בשינה, במצב הרוח או בתפקוד היומיומי – זה כבר לא משהו שמסדרים עם אפליקציית משימות.
פנייה לאיש מקצוע היא צעד סביר ומקצועי בדיוק כמו כל הסלמה אחרת שאתם מבצעים בעבודה כשהבעיה חורגת מהסמכות שלכם.

6. הצד שכמעט לא מדברים עליו: מה החוק בישראל אומר

הבהרה: המידע כאן כללי ואינו מהווה ייעוץ משפטי. למקרה ספציפי – פנו לעורך דין דיני עבודה.

הרבה מנהלי פרויקטים מניחים שכיוון שהם "מנהלים", חוקי העבודה לא רלוונטיים להם. ההנחה הזו שגויה במקרים רבים.

המסגרת הבסיסית

• שבוע עבודה במשק הוא 42 שעות. יום עבודה מלא במגזר הפרטי בשבוע של 5 ימים: 8.6 שעות (7.6 ביום המקוצר).
• ההיתר הכללי מ-2018 קובע: אורך יום העבודה, כולל שעות נוספות, לא יעלה על 12 שעות, ובשבוע אחד לא יותר מ-16 שעות נוספות.
• בין שני ימי עבודה חייבות להיות לפחות 8 שעות מנוחה.
• אי אפשר "לקזז" שעות נוספות מיום ליום. אם עבדתם 11 שעות ביום ראשון, יציאה מוקדמת ביום שני לא מבטלת את הזכאות.
• נטל ההוכחה לגבי שעות העבודה מוטל על המעסיק, וחלה עליו חובה לנהל פנקס שעות עבודה ומנוחה.

המיתוס הגדול: "אני במשרת אמון"

סעיף 30(א)(5) לחוק שעות עבודה ומנוחה קובע שהחוק אינו חל על "עובדים בתפקידי הנהלה או בתפקידים הדורשים מידה מיוחדת של אמון אישי". על הסעיף הזה נשענים מעסיקים רבים כדי לא לשלם שעות נוספות למנהלי פרויקטים.

אבל הפסיקה מפרשת את החריג הזה בצמצום, ובמכוון.
בית הדין הארצי לעבודה קבע כי יש לפרש את ההוראות המחריגות באופן דווקני ובצמצום, וכי לא השם, הכינוי או התואר קובעים את מעמדו של תפקיד – אלא טיבו ומהותו האמיתיים, על רקע המסגרת הארגונית הנתונה. נקבע גם כי:

• "תפקיד הנהלה" מתייחס לשכבת ההנהלה הבכירה ביותר – זו שמתווה את מדיניות הארגון – ולא למנהל דרג ביניים.
• עצם היות העובד "שותף לסודות הארגון" אינו מספיק כדי להגדירו כמי שדורש מידה מיוחדת של אמון אישי.
• עובד שמדווח באופן שוטף לגורמים מעליו, כפוף להם ומקבל מהם הנחיות – קשה יהיה להגדירו כמוחרג.
• גם "בכירות טכנית" אינה מספיקה.

המשמעות המעשית: מנהל פרויקטים שמקבל הנחיות, מדווח סטטוס לגורם מעליו ואינו חבר בהנהלה הבכירה — במקרים רבים אינו במשרת אמון במובן החוקי, גם אם כתוב אחרת בחוזה. שם התפקיד לא קובע.

חופשה שנתית – הזכות שהכי הרבה מנהלי פרויקטים "שורפים"

• ברירת המחדל בחוק היא חופשה רצופה. פיצול החופשה אפשרי בהסכמת העובד והמעסיק (ובאישור ועד העובדים אם קיים) – ובתנאי שלפחות 7 ימים מתוכה יינתנו ברצף. כלומר: החוק בנוי סביב ההנחה שהתאוששות אמיתית דורשת רצף, לא ימים בודדים מפוזרים.
• צבירה לשנים הבאות מותנית בניצול. עובד רשאי, בהסכמת המעסיק, לנצל רק חלק מהימים – אך לפחות 7 ימים בשנה – ולצרף את היתרה לחופשה שתינתן בשתי שנות העבודה הבאות. שתיקת המעסיק נחשבת להסכמה לצבירה: מעסיק שיושב בחיבוק ידיים ולא מוציא את עובדיו לחופשה ייחשב כמי שהסכים.
• מעסיק שרוצה להוציא עובד לחופשה של יותר מ-7 ימים חייב להודיע 14 יום מראש לפחות. אם לא הודיע – הוא לא יוכל לנכות את הימים ממכסת החופשה הצבורה.
• חשוב במיוחד למי שלא מצליח לצאת: כדי "למחוק" ימי חופשה צבורים, על המעסיק להוכיח שנתן לעובד אפשרות אמיתית לצאת והעובד לא יצא מסיבות התלויות בו. אם המעסיק מנע מהעובד לצאת – הוא לא יוכל למחוק את הימים.
• ואי אפשר לוותר. עובד אינו רשאי להסכים לוותר על החופשה השנתית, כולה או חלקה. אם הסכים – מתוך אי-הבנה או לחץ – להסכמה הזו אין תוקף מחייב. זו כנראה הנקודה החשובה ביותר כאן למי שרגיל להגיד "אני אשלים את זה בשנה הבאה".
• עובד רשאי לקחת יום אחד מתוך החופשה במועד שיבחר בעצמו, בהודעה של 30 יום מראש – ולמעסיק אסור להתנגד.

הזכות להתנתק

בישראל אין חוק ייעודי ל"זכות להתנתק". לשם השוואה, צרפת חוקקה ב-2017 חוק שמחייב ארגונים עם יותר מ-50 עובדים לקבוע כללים לגבי תקשורת מחוץ לשעות העבודה.

עם זאת, המסגרת החוקית הקיימת בישראל אינה ריקה: כאשר מעסיק דורש מעובד לקרוא מיילים או לענות לטלפונים מחוץ לשעות המקובלות – מדובר בדרישה לביצוע עבודה. דרישה חדשה לזמינות מתמדת עשויה במקרים מסוימים להיחשב הרעה מוחשית בתנאי העבודה.

מה לעשות בפועל:

1. תעדו – שמרו צילומי מסך של פניות בשעות הלילה ובסופי שבוע.
2. הסכימו מראש – הגדירו עם המעסיק מהו חלון הזמינות המצופה, וכתבו את זה.
3. בדקו את החוזה – האם יש התייחסות מפורשת לזמינות מחוץ לשעות העבודה, ומה כלול בתמורה.

7. מה ארגון – ובעיקר PMO – יכול לעשות

שחיקה אינה בעיה של חוסן אישי. היא תוצר של מערכת.
כריסטינה מסלאך, מחלוצות חקר השחיקה, מנסחת זאת בחדות: העובד השחוק חושב שהוא הבעיה – אבל למעשה הוא הקנרית במכרה.

שבעה מהלכים ארגוניים שמשנים את המערכת:

1. לתכנן קיבולת, לא רק לוחות זמנים. רוב הארגונים יודעים כמה פרויקטים הם רוצים להריץ ולא כמה הם יכולים.
2. מדיניות תקשורת כתובה. שעות שקטות ארגוניות, ערוץ הסלמה מוגדר למקרי חירום אמיתיים, ונורמה שמייל בשעה 22:00 אינו מצפה לתשובה.
3. להפסיק לתגמל גבורה. ארגון שמעניק הכרה למי שהציל פרויקט בשלושה לילות לבנים, ולא למי שניהל סיכון מראש כך שלא היה צריך לילות לבנים – מייצר שחיקה במו ידיו.
4. רוטציה בין פרויקטים כבדים לקלים. לא כל מנהל פרויקטים צריך לקבל שוב את הפרויקט הבלתי אפשרי רק כי הוא הצליח בקודם.
5. סגירת פרויקט אמיתית – כולל הפוגה בין פרויקטים, לא רק טופס.
6. למדוד את זה. שעות נוספות וניצול ימי חופשה הם מדדי בריאות ארגוניים לכל דבר. עקבו אחריהם כמו אחרי סטיית תקציב.
7. לשאול – ואז לעשות משהו. להזכיר: מבין העובדים השחוקים שכן פנו למנהל, 42% אמרו שהמנהל לא נקט שום פעולה. שאלה ללא פעולה גרועה מאי-שאלה, כי היא מלמדת שאין טעם לדבר.

שורה תחתונה

מנהלי פרויקטים מצטיינים בניהול אילוצים של אחרים ומצטיינים פחות בניהול האילוצים של עצמם.
אנחנו יודעים לבנות תכנון קיבולת לצוות, אבל לא לעצמנו.
אנחנו יודעים לנהל סיכונים לפרויקט, אבל לא מכניסים את עצמנו לרישום הסיכונים.
אנחנו יודעים להסלים בעיה שחורגת מהסמכות שלנו – ולא מסלימים כשהבעיה היא אנחנו.

טום צונגס ניסח את זה בפשטות שקשה להתווכח איתה: "אף אדם לא מסוגל לדהור במלוא הקצב לנצח."

השחיקה אינה כישלון אישי ואינה סימן לחולשה מקצועית. היא תוצאה צפויה של מערכת שתוכננה בלי מרווחי ביטחון – וזו בדיוק הבשורה הטובה, כי מערכות, בניגוד לאופי, אפשר לתכנן מחדש. זה למעשה תיאור התפקיד שלנו: לקחת מציאות שלא מסתדרת, למפות אותה, לזהות את האילוץ האמיתי ולשנות אותו. הכלים כבר בידיים שלכם, החוק עומד לצדכם, והנתונים מראים שאתם רחוקים מאוד מלהיות לבד.

מי שמרגיש שרוף היום לא הגיע לסוף הדרך – הוא הגיע לנקודה שבה התוכנית דורשת re-baseline.
וזה, במקרה, בדיוק מה שאנחנו יודעים לעשות.

____

מקורות

• Gallup, Employee Burnout: The Biggest Myth / Employee Burnout: Causes and Cures — gallup.com
• Gallup, State of the Global Workplace — gallup.com
• Eagle Hill Consulting, Workforce Burnout Survey 2025 — eaglehillconsulting.com
• ארגון הבריאות העולמי (WHO), סיווג ICD-11 — שחיקה כתופעה תעסוקתית
• PMI, Pulse of the Profession® 2025 — pmi.org
• Underhill, B. (2023). Stamp Out Burnout on Your Teams, PMI Blog — pmi.org
• Bishel, A. (2018). Beating the Burnout Beast, PM Network 32(12) — pmi.org
• Banishing Burnout, PM Network (2017) — pmi.org
• Chained to the Desk? PMI — pmi.org
• Stuck in a Rut, PM Network (2012) — pmi.org
• Let's Talk About Burnout, ProjectManagement.com — projectmanagement.com
• Burnout-Proof Project Management, University of Maryland PM Center for Excellence (2026) — pm.umd.edu

• 68% מהעובדים בישראל חשים שחיקה, וואלה קריירה (אוגוסט 2025) — career.walla.co.il
• סקר GroupHug, וואלה כסף — finance.walla.co.il
• נגמרו הפינוקים בהייטק. הטרנד החדש — שחיקה בעבודה, כלכליסט — calcalist.co.il
• מצב שחיקת העובדים בשנתיים האחרונות וצפי לשנתיים הקרובות, HRUS — hrus.co.il
• כל-זכות, מגבלות על העסקה בשעות נוספות — kolzchut.org.il
• כל-זכות, חופשה שנתית — kolzchut.org.il
• שעות נוספות גם ל"מנהל" העובד ב"משרת אמון", הלפגוט | אדרי — helaw.co.il
• שעות נוספות וחריגים לתחולת חוק שעות עבודה ומנוחה, עורכי דין שבלת — shibolet.com
• סעיף 30 לחוק — תחולת החוק, עולם העבודה — olam-haavoda.co.il
• הזכות להתנתק: האם חייבים לענות למיילים מהבית? עו"ד ליאת פייגל — liatfaigel-law.co.il
• חוק שעות עבודה ומנוחה, תשי"א-1951 — nevo.co.il
• היתר כללי להעסקת עובדים בשעות נוספות (2018) — nevo.co.il
• חוק חופשה שנתית, תשי"א-1951 — nevo.co.il