זוכרים את הימים הראשונים שלכם בתחום? את הבלבול, החששות, והרצון העז ללמוד ולהצליח? כולנו התחלנו שם.
היום, כשאנחנו עומדים בצד השני של המתרס, יש לנו הזדמנות ואחריות לתת יד לדור הבא. והנתונים מראים שזה חשוב יותר מתמיד.
מנטורים, הן פורמליים והן בלתי פורמליים, משפיעים באופן משמעותי על הקריירה של מנהלי פרויקטים.
רבים מהמובילים בתחום ניהול הפרויקטים מגיעים לתפקיד לאחר שנות ניסיון בתחומים אחרים, כאשר מנטורים מנוסים יותר עוזרים להם להסתגל לתפקידם החדש ומהווים מקור לעצה חכמה, הדרכה וידידות לאורך זמן.
וככל שמנהלי פרויקטים מתקדמים בקריירה שלהם, רבים מהם בוחרים להחזיר לקהילה על ידי שירות כמנטורים בעצמם, תוכניות חניכה של סניפי PMI ברחבי העולם הן דוגמה מצויינת לדרך שבה מנהלי פרויקטים מנוסים יכולים לתרום מהידע והניסיון שלהם לדור הבא של אנשי המקצוע.
מנטור הוא מאיץ, מאתגר, מניע ובעולם הדינמי של ניהול פרויקטים, חניכה (מנטורינג) מהווה נדבך קריטי בפיתוח מקצועי ובהבטחת עתיד התעשייה ועם הצורך הגובר במנהלי פרויקטים מיומנים, חשיבותה של החניכה הולכת ומתעצמת.
חשיבות החניכה בניהול פרויקטים
- העברת ידע מעבר לתיאוריה
חניכה מאפשרת העברת ידע מעשי וחכמת ניסיון שלא ניתן ללמוד מספרי לימוד, מיומנויות כמו ניווט פוליטיקה ארגונית, ניהול בעלי עניין מורכבים, וקבלת החלטות תחת לחץ אינן מיומנויות שאפשר לרכוש בבית הספר [1].
החניכה מהווה גשר חיוני בין הידע התיאורטי הנרכש בלימודים פורמליים לבין המציאות המורכבת של עולם העבודה.
היא מאפשרת העברת "ידע סמוי" (tacit knowledge) – אותו ידע שקשה לתעד או ללמד באופן פורמלי, אך הוא קריטי להצלחה מקצועית [18].
דוגמאות להעברת ידע ממנטור לחניך:
א. ניווט פוליטיקה ארגונית: מנטורים יכולים לחשוף חניכים לדינמיקות הארגוניות הלא כתובות. הם מספקים תובנות על איך לבנות קואליציות, לנהל קונפליקטים, ולקדם רעיונות בסביבה ארגונית מורכבת.
לדוגמה, מנטור יכול ללמד כיצד להציג פרויקט באופן שיזכה לתמיכה מבעלי עניין מרכזיים בארגון.
ב. ניהול בעלי עניין מורכבים: מנטורים יכולים לשתף טכניקות לבניית אמון, ניהול ציפיות, ופתרון קונפליקטים בין בעלי עניין. הם יכולים לספק דוגמאות מניסיונם האישי על התמודדות עם בעלי עניין מאתגרים.
החניכים יכולים ללמוד כיצד לזהות ולנהל את הצרכים והציפיות של בעלי עניין שונים.
ג. קבלת החלטות תחת לחץ: מנטורים יכולים לשתף טכניקות וכלים לקבלת החלטות מהירות ואפקטיביות במצבי לחץ. הם יכולים לספק תובנות על איך לאזן בין שיקולים שונים כמו זמן, עלות, ואיכות בזמן אמת.
החניכים יכולים ללמוד כיצד להתמודד עם אי-ודאות ולקבל החלטות גם כאשר המידע חלקי.
ד. פיתוח "חוש עסקי": מנטורים יכולים לעזור לחניכים לפתח אינטואיציה עסקית ו"תחושת בטן" לגבי פרויקטים וסיכונים. הם יכולים לשתף סיפורים על הצלחות וכישלונות מניסיונם
החניכים יכולים ללמוד מהטעויות של המנטורים שלהם. [19].
ה. התאמה תרבותית: מנטורים יכולים לעזור לחניכים להבין ולנווט בתרבות הארגונית הספציפית. הם יכולים לספק תובנות על נורמות לא כתובות, ערכים ארגוניים, ו"מה עובד" בסביבה הספציפית [20].
ו. רשתות מקצועיות: מנטורים יכולים לחשוף חניכים לרשתות מקצועיות ולעזור להם לבנות קשרים חשובים בתעשייה. הם יכולים ללמד כיצד לנצל הזדמנויות נטוורקינג ולבנות מוניטין מקצועי [21].
2. שיפור ביצועים ארגוניים
תוכניות חניכה מובנות מספקות ערך משמעותי לארגונים, מעבר לפיתוח האישי של העובדים. הן משפיעות על מדדי ביצוע מרכזיים ותורמות לשיפור כולל בתפקוד הארגוני [31].
דוגמאות לשיפור בביצוע בארגונים המבצעים תוכניות חניכה:
א. שיפור בשימור עובדים: עובדים שמשתתפים בתוכניות חניכה נוטים להישאר בארגון לאורך זמן. שימור גבוה יותר מוביל לחיסכון בעלויות גיוס והכשרה, ושומר על ידע ארגוני חשוב [32]. עובדים שחשים שהארגון משקיע בהתפתחותם נוטים להיות מחויבים יותר לארגון ולמטרותיו [33].
ב. עלייה בפרודוקטיביות: עובדים המשתתפים בתוכניות חניכה מסוגלים לבצע את עבודתם ביעילות רבה יותר. זה יכול לנבוע מרכישת מיומנויות חדשות, הבנה טובה יותר של תהליכים ארגוניים, ויכולת טובה יותר לפתור בעיות [34]. פרודוקטיביות מוגברת מובילה לביצוע טוב יותר של פרויקטים, עמידה ביעדים, ושיפור בתוצאות העסקיות הכוללות.
ג. שיפור באיכות העבודה: מעבר לפרודוקטיביות, תוכניות חניכה יכולות להוביל לשיפור באיכות העבודה המבוצעת. חניכים לומדים מניסיונם של מנטורים, מה שמפחית טעויות ומשפר את איכות התוצרים [35].
ד. העברת ידע ארגוני: תוכניות חניכה מסייעות בהעברת ידע מדור לדור בתוך הארגון. זה מבטיח שמומחיות וניסיון קריטיים נשמרים ומועברים, גם כאשר עובדים ותיקים פורשים [36].
ה. פיתוח מנהיגות פנים-ארגונית: תוכניות חניכה מסייעות בזיהוי וטיפוח כישרונות מנהיגותיים בתוך הארגון. זה מאפשר תכנון יעיל יותר של המשכיות ניהולית ומפחית את התלות בגיוס חיצוני למשרות בכירות [37].
ו. שיפור בתקשורת ושיתוף פעולה: חניכה מעודדת תקשורת פתוחה ושיתוף פעולה בין מחלקות ורמות היררכיות שונות בארגון. זה יכול להוביל לשיפור בזרימת המידע, פתרון בעיות יעיל יותר, וחדשנות מוגברת [38].
ז. התאמה טובה יותר לתרבות הארגונית: תוכניות חניכה מסייעות לעובדים חדשים להבין ולהתאים את עצמם לתרבות הארגונית. זה מוביל לאינטגרציה מהירה יותר של עובדים חדשים ולהתאמה טובה יותר בין ערכי העובד לערכי הארגון [39].
ח. שיפור במורל ובמעורבות עובדים: עובדים שמשתתפים בתוכניות חניכה נוטים להרגיש מוערכים יותר על ידי הארגון. זה יכול להוביל לשיפור במורל, במעורבות, ובמוטיבציה של העובדים [40].
ט. ROI (החזר על ההשקעה) גבוה: למרות העלויות הכרוכות בהפעלת תוכניות חניכה, ההחזר על ההשקעה נוטה להיות גבוה. השיפור בשימור, בפרודוקטיביות, ובאיכות העבודה מתרגם לחיסכון כספי משמעותי ולתוצאות עסקיות משופרות [41].
לסיכום, המחקרים מדגישים את הערך העצום שתוכניות חניכה מובנות יכולות להביא לארגונים, הן לא רק מפתחות את העובדים הבודדים, אלא משפרות את הביצועים הארגוניים הכוללים במגוון רחב של מדדים.
השקעה בתוכניות חניכה איכותיות היא לא רק "דבר נחמד לעשות", אלא אסטרטגיה עסקית חכמה עם תשואה משמעותית.
3. הגברת שביעות רצון בעבודה:
סקר של CNBC/SurveyMonkey מדגיש את ההשפעה המשמעותית שיש לחניכה על שביעות הרצון בעבודה.
הסקר גילה פער גדול בין עובדים עם מנטור (91%) לעומת אלה ללא מנטור (40%) מבחינת שביעות הרצון ממקום העבודה ומצביע על החשיבות הרבה של מערכות יחסים מנטורינג במקום העבודה [42].
א. תחושת תמיכה והכוונה: עובדים עם מנטור מרגישים שיש להם כתובת לשאלות, התלבטויות וקשיים. זה מפחית חרדה ואי-ודאות, במיוחד בקרב עובדים חדשים או בתפקידים חדשים [43].
ב. פיתוח קריירה מואץ: מנטורים יכולים לסייע בזיהוי הזדמנויות לצמיחה והתפתחות בתוך הארגון. עובדים שרואים נתיב ברור להתקדמות נוטים להיות מרוצים יותר מעבודתם [44].
ג. הרגשת ערך והערכה: עצם קיומה של מערכת יחסי מנטורינג מאותתת לעובד שהארגון משקיע בהתפתחותו. זה יכול להגביר את תחושת הערך העצמי ואת ההערכה כלפי הארגון [45].
ד. שיפור בביצועים: עם הדרכה ותמיכה ממנטור, עובדים יכולים לשפר את ביצועיהם. הצלחה והישגים במקום העבודה מובילים לסיפוק ושביעות רצון גבוהים יותר [46].
ה. הבנה טובה יותר של התרבות הארגונית: מנטורים יכולים לסייע בניווט במורכבויות של התרבות הארגונית. הבנה טובה יותר של ה"כללים הלא כתובים" יכולה להפחית חיכוכים ותסכולים [47].
ו. רשת תמיכה מורחבת: מנטורים יכולים לחשוף את החניכים לרשתות מקצועיות רחבות יותר בתוך הארגון. תחושת שייכות והכרה רחבה יותר יכולות להגביר את שביעות הרצון [48].
ז. איזון עבודה-חיים: מנטורים יכולים לספק עצות וטכניקות לניהול זמן ואיזון בין העבודה לחיים האישיים. איזון טוב יותר מוביל לשביעות רצון כוללת גבוהה יותר [49].
ח. פיתוח מיומנויות רכות: חניכה מסייעת בפיתוח מיומנויות כמו תקשורת, מנהיגות ופתרון בעיות. שיפור במיומנויות אלו יכול להגביר את הביטחון העצמי ואת שביעות הרצון בעבודה [50].
ט. תחושת משמעות: מנטורים יכולים לעזור לחניכים לראות את הקשר בין עבודתם לבין המטרות הרחבות יותר של הארגון. תחושת משמעות ותכלית בעבודה מגבירה את שביעות הרצון [51].
י. התמודדות טובה יותר עם אתגרים: מנטורים יכולים לספק פרספקטיבה ותמיכה רגשית בזמנים מאתגרים. יכולת טובה יותר להתמודד עם קשיים מובילה לחוסן תעסוקתי ושביעות רצון לאורך זמן [52].
יא. אופטימיות לגבי העתיד: עובדים עם מנטור נוטים להיות אופטימיים יותר לגבי עתידם המקצועי. אופטימיות זו משפיעה באופן חיובי על שביעות הרצון הכוללת בהווה [53].
יב. השוואה חברתית חיובית: עובדים עם מנטור עשויים להרגיש שהם זוכים ליתרון על פני עמיתיהם. תחושה זו של "יתרון" יכולה להגביר את שביעות הרצון הכוללת [54].
מנטור כבן ברית
נכון שמנטורים משמשים כמדריך, אבל הם יכולים גם למלא תפקיד של איש סוד לאורך המסע המקצועי ולתרום משמעותית לבניית קריירות מוצלחות בניהול פרויקטים.
באמצעות שיתוף ניסיון אישי, סיפורי מקרה, ותרגול מעשי, מנטורים מעבירים ידע שלא ניתן למצוא בספרי לימוד או קורסים פורמליים.
בזכות המנטור, החניכים זוכים לצבור "ניסיון וירטואלי" ולפתח כישורים מעשיים שיסייעו להם להתמודד עם האתגרים האמיתיים של ניהול פרויקטים.
מיומנויות מנהיגות הן קריטיות בניהול פרויקטים מוצלח, וקשה לפתח אותן באמצעות הכשרה פורמלית בלבד, החניכה מספקת פלטפורמה ייחודית לפיתוח מיומנויות אלו באופן מעשי ומותאם אישית,
באמצעות חניכה, מנהלי פרויקטים צעירים יכולים לפתח מיומנויות מנהיגות אלו באופן הדרגתי ומעשי, הם מקבלים הזדמנויות לתרגל מיומנויות אלו בסביבה בטוחה, לקבל משוב בונה, ולראות כיצד מנהיגים מנוסים מיישמים אותן בפועל. [22].
בסופו של יום, ניהול פרויקטים הוא דיסציפלינה של קבלת החלטות., קבלת ההחלטות הזו מבוססת לא רק על כלים וטכניקות, אלא על היכולת להבין הקשר ולפתח חזון רחב יותר של מה שעומד על הפרק בפרויקט.
והמנטורים יכולים לעזור לפתח את הפרספקטיבה הרחבה יותר הזו על ידי עזרה בהבנת הקשרים בין הרכיבים בין הפרויקט והסביבה האסטרטגית, כי מבלי לפתח את היכולת לקבלת החלטות, כל הכלים, הטכניקות והתהליכים הם חסרי משמעות.
אילו תכונות צריך מנהל פרויקטים מתחיל לחפש במנטור פוטנציאלי? מה צריך המנטור לחפש בחניך?
מנטור טוב הוא מאזין ומתקשר טוב. יש לו אמפתיה והוא כן.
תפקיד המנטור אינו לתת לחניך כיוון לעקוב אחריו. תפקידו לשתף את המחשבות והניסיון שלו ואז להשאיר לחניך להחליט על הצעדים הבאים.
ככאלה, מנטורים חייבים להיות מסוגלים לשתף את מחשבותיהם בצורה בונה ולעודד את החניך לשקול זוויות שונות ולבדוק ולנסות דרכים שונות להתמודד עם אתגר.
מצד שני, חניכים צריכים לגשת לפגישת החניכה עם ראש פתוח ולנצל כל דקה עם המנטורים שלהם כדי ללמוד ולקבל השראה.
החניכים צריכים לחשוב מראש על מה שהם רוצים להשיג מהחניכה, איזה אתגר קריירה הם רוצים לטפל בו או איזו התקדמות הם היו רוצים להשיג ולהגיע לפגישת החניכה מוכנים ועם מיקוד ברור.
היו גלוי לב ושקופים עם הבעיות שלכם ועם מה שאתם באמת זקוקים לעזרה ותנו למנטור שלכם מרחב להכין את הסיפורים והעצות שלו כדי להפוך את הפגישות לבעלות ערך.
מערכת יחסים של מנטור/חניך מבוססת על אמון וכמו בכל מערכת יחסים אחרת, אמון הוא המרכיב החיוני שגדל עם הזמן והניסיון.
החניך צריך לבטוח שהמנטור אינו מוטה או בעל אינטרס עצמי.
חניכה היא מערכת יחסים נבחרת שמתבססת באופן אורגני. זה שונה מאוד מאימון, זו לא תוצאה של עסקה ולא מוגבל בזמן ומכוון להתקדמות, צמיחה והתפתחות הכוללת של החניך.
המנטור חייב לתמוך בהתפתחות של החניך, אבל החניך, בתורו, חייב להיות מחויב להתפתחות שלו עצמו ולהיות מוכן לקבל משוב ולנקוט פעולה,
כפי שאומר Nigel Smith, מנטור ותיק ב PMI: "המטרה היא לא לפתור בעיות עבור החניך, אלא לשחרר את הפוטנציאל הטמון בהם כדי שימצאו פתרונות בעצמם" [17].
מאפייני חניכה אפקטיבית
- בניית אמון: אמון הוא הבסיס למערכת יחסים מוצלחת בין מנטור לחניך, המאפשר שיתוף פתוח של רעיונות, חששות ואתגרים [6].
- תקשורת דו-כיוונית: חניכה אפקטיבית מבוססת על דיאלוג פתוח, כאשר המנטור משמש כמאזין פעיל ומעודד חשיבה ביקורתית [7].
- התאמה אישית: על המנטור להתאים את גישתו לצרכים, לסגנון הלמידה ולמטרות הספציפיות של כל חניך [8].
- מיקוד בהתפתחות ארוכת טווח: חניכה אפקטיבית מתמקדת בפיתוח מיומנויות וכישורים שישרתו את החניך לאורך הקריירה כולה [9].
- למידה הדדית: חניכה מספקת הזדמנות ללמידה עבור שני הצדדים, כאשר מנטורים יכולים להפיק תועלת מפרספקטיבות חדשות של החניכים [10].
שיטות מעשיות לחניכה אפקטיבית
מודל GROW
Nigel Smith, מנטור מנוסה בתחום ניהול הפרויקטים, ממליץ על שימוש במודל GROW לניהול פגישות חניכה אפקטיביות.
המודל מספק מסגרת מובנית לשיחות חניכה, המאפשרת התקדמות שיטתית ומשמעותית:
G (Goal): הגדרת המטרה – בשלב הראשון, המנטור מסייע לחניך להגדיר מטרה ברורה ומדידה לפגישה או לתקופת החניכה, חשוב להבטיח שהמטרה היא ספציפית, מדידה, ברת השגה, רלוונטית ותחומה בזמן.
R (Reality): בחינת המצב הנוכחי – כאן, המנטור והחניך מנתחים יחד את המצב הנוכחי ביחס למטרה שהוגדרה, כולל זיהוי חסמים, משאבים זמינים, ונקודות חוזק וחולשה רלוונטיות.
O (Options): חקירת אפשרויות פעולה – בשלב זה, המנטור מעודד את החניך לחשוב על מגוון אפשרויות להשגת המטרה, המנטור יכול לסייע בהרחבת האפשרויות על ידי שאילת שאלות מאתגרות ומתן תובנות מניסיונו.
W (Will/Way Forward): תכנון הצעדים הבאים – לבסוף, החניך בוחר את הדרך הטובה ביותר להתקדמות ומפתח תוכנית פעולה מפורטת כאשר המנטור מסייע בהגדרת יעדים קונקרטיים ובקביעת מדדי ההצלחה [17].
הקשבה פעילה
Nigel מדגיש את חשיבותה הקריטית של ההקשבה העמוקה בתהליך החניכה:
המנטור צריך להקשיב 80% מהזמן ולדבר רק 20%, מה שמאפשר לחניך להוביל את השיחה ולפתח את רעיונותיו.
המנטור צריך להשתמש בשפה של החניך: חזרה על מילים ומונחים מפתח שהחניך משתמש בהם מחזקת את התקשורת ומבטיחה הבנה הדדית.
מתן הפסקות מכוונות: שתיקות קצרות מאפשרות לחניך לעבד את המידע, לחשוב בעמקות ולהגיע לתובנות משמעותיות.
שימוש בשאלות פתוחות: עידוד החניך לחקור ולהרחיב את מחשבותיו באמצעות שאלות כמו "מה עוד?" או "איך זה מרגיש לך?" [17].
- שיטת ה"סנדוויץ'" למתן משוב
Joy Simiyu, חניכה שהפכה למנטורית, מתארת את שיטת ה"סנדוויץ'" למתן משוב אפקטיבי:
- התחלה חיובית: פתיחת המשוב בנקודות חוזק ובהישגים של החניך, מה שבונה ביטחון ופתיחות.
- נקודות לשיפור באמצע: הצגת תחומים לשיפור או אתגרים באופן בונה וספציפי.
- סיום חיובי: סיכום המשוב בהערה חיובית, תוך הדגשת הפוטנציאל והצעדים הבאים.
שיטה זו מסייעת לשמור על מוטיבציה גבוהה של החניך תוך מתן משוב מאוזן ובונה. [17].
יישום שיטות אלו יכול לשפר משמעותית את איכות ואפקטיביות תהליך החניכה, תוך יצירת סביבה תומכת ומעצימה לצמיחה והתפתחות מקצועית.
חניכה הדדית?
ניהול פרויקטים הוא תחום דינמי ומאתגר, המחייב שילוב של ידע טכני, מיומנויות בין-אישיות וחשיבה אסטרטגית.
בעולם העסקי המודרני, חשיבותה של החניכה (מנטורינג) בפיתוח מנהלי פרויקטים מיומנים הולכת וגדלה. לפי סקר של Adobe משנת 2023, 83% מבני דור ה-Z מאמינים שמנטור מקצועי הוא קריטי להתפתחות הקריירה שלהם [16].
ובעוד שבעבר חניכה נתפסה כתהליך חד-כיווני, היום יש הכרה גוברת בערך של חניכה הדדית. לפי סקר Adobe, 89% מבני דור ה-Z מרגישים בנוח לתת משוב לעמיתים ולקולגות [16].
יתרונות החניכה ההדדית:
- שיתוף ידע רב-כיווני: מנטורים יכולים ללמוד על טכנולוגיות חדשות ומגמות עדכניות מחניכים צעירים.
- פיתוח מיומנויות הדרכה: מנטורים משפרים את יכולות ההקשבה והתקשורת שלהם.
- רענון ידע: מנטורים נחשפים לרעיונות חדשים ופרספקטיבות שונות.
כפי שמציין Nigel, "לפעמים אני גם צריך להיות חניך בעצמי ולקבל הדרכה ממישהו אחר" [17].
למה זה טוב גם לנו?
חניכה אינה רק על נתינה; היא מספקת תועלות משמעותיות גם למנטורים. מחקר של Deloitte מצא שעובדים המשמשים כמנטורים הם בעלי סיכוי גבוה ב-20% לקבל העלאה ופי 6 יותר סיכוי לקבל קידום [15].
וכפי שמסכם Nigel, "אם אנשים נמצאים במסע של התפתחות אישית להפוך לגרסה הטובה ביותר של עצמם, אז זו הבחירה המובנת מאליה" [17].
חניכה מאפשרת לא רק להעביר ידע, אלא גם לטפח את הדור הבא של מנהיגים בתחום ניהול הפרויקטים, ובכך להבטיח את ההתפתחות והחדשנות המתמשכת של המקצוע כולו.
סיכום
חניכה היא כלי רב עוצמה בפיתוח הדור הבא של מנהלי פרויקטים ובהבטחת הצלחה מתמשכת של התעשייה ומספקת ערך משמעותי הן לחניכים, הן למנטורים והן לארגונים בכללותם, ועם הצורך הגובר במנהלי פרויקטים מיומנים, השקעה בתוכניות חניכה איכותיות היא לא רק אפשרות – היא הכרח אסטרטגי.
כמנהלי פרויקטים מנוסים, עלינו לראות בחניכה חלק בלתי נפרד מתפקידנו המקצועי ובכך, אנו לא רק מפתחים את הדור הבא של המנהיגים בתחום, אלא גם מבטיחים את ההתפתחות והחדשנות המתמשכת של מקצוע ניהול הפרויקטים כולו.
אז בפעם הבאה שאתם רואים מנהלי פרויקטים צעירים מתמודדים עם אתגר, אל תהססו להושיט יד. זה לא רק ישפיע על הקריירה שלהם – זה ישפיע על כל המקצוע שלנו.
ואמנם חניכה היא האחריות שלנו אבל חניכה היא לא רק נתינה – היא גם קבלה, היא מאתגרת אותנו לחשוב מחדש על הנחות יסוד, מרעננת את הידע שלנו, מחברת אותנו לרעיונות ולגישות חדשות, מזכירה לנו למה בחרנו במקצוע הזה מלכתחילה ומחדשת את התשוקה שלנו אליו.. ויש לנו הזדמנות וגם אחריות, הדור הבא של מנהלי הפרויקטים זקוק לנו – לניסיון שלנו, לתובנות שלנו, ולתמיכה שלנו.
בואו נזכור איך הרגשנו כשהתחלנו, ונהיה המנטורים שהיינו רוצים שיהיו לנו, בסופו של דבר, ההצלחה האמיתית שלנו נמדדת לא רק בפרויקטים שהשלמנו, אלא גם באנשים שעזרנו לצמוח ולהתפתח לאורך הדרך.
__
מקורות:
[1] Kram, K. E. (1985). Mentoring at work: Developmental relationships in organizational life. Scott Foresman.
[2] Project Management Institute. (2020). Pulse of the Profession 2020.
https://www.pmi.org/learning/library/forging-future-focused-culture-11908
[3] Gartner. (2020). Mentoring and Sponsorship Increase Employee Engagement and Retention.
https://www.gartner.com/en/documents/3981575
[4] CNBC/SurveyMonkey. (2019). Workplace Happiness Survey.
https://www.surveymonkey.com/curiosity/cnbc-workplace-happiness-index-november-2019/
[5] Ragins, B. R., & Kram, K. E. (2007). The handbook of mentoring at work: Theory, research, and practice. Sage Publications.
[6] Eby, L. T., et al. (2013). An interdisciplinary meta-analysis of the potential antecedents, correlates, and consequences of protégé perceptions of mentoring. Psychological Bulletin, 139(2), 441-476.
[7] Allen, T. D., et al. (2004). Career benefits associated with mentoring for proteges: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 89(1), 127-136.
[8] Clutterbuck, D. (2014). Everyone needs a mentor. Chartered Institute of Personnel and Development.
[9] Kram, K. E., & Ragins, B. R. (2007). The landscape of mentoring in the 21st century. The handbook of mentoring at work: Theory, research, and practice, 659-692.
[10] Ghosh, R., & Reio Jr, T. G. (2013). Career benefits associated with mentoring for mentors: A meta-analysis. Journal of Vocational Behavior, 83(1), 106-116.
[11] MentorcliQ. (2022). Mentoring Impact Report
https://www.mentorcliq.com/wp-content/uploads/2022/05/MQ_REPORT___2022_Mentoring_Impact.pdf
[12] Allen, T. D., et al. (2006). Career success outcomes associated with mentoring others: A comparison of mentors and nonmentors. Journal of Career Development, 32(3), 272-285.
[13] Ensher, E. A., & Murphy, S. E. (2011). The mentoring relationship challenges scale: The impact of mentoring stage, type, and gender. Journal of Vocational Behavior, 79(1), 253-266.
[14] Eby, L. T., et al. (2008). Does mentoring matter? A multidisciplinary meta-analysis comparing mentored and non-mentored individuals. Journal of Vocational Behavior, 72(2), 254-267.
[15] Deloitte. (2016). The Mentoring Impact Study.
[16] Adobe. (2023). The Future of Work: Gen Z and Millennials in the Workplace.
[17] PMI Projectified Podcast. (2023). Reciprocal Mentorship: How Mentors and Mentees Learn from Each Other.
https://www.pmi.org/projectified-podcast/podcasts/mentor-and-mentee-relationship
[18] Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford University Press.
[19] Kolb, D. A. (2014). Experiential learning: Experience as the source of learning and development. FT press.
[20] Schein, E. H. (2010). Organizational culture and leadership (Vol. 2). John Wiley & Sons.
[21] Higgins, M. C., & Kram, K. E. (2001). Reconceptualizing mentoring at work: A developmental network perspective. Academy of Management Review, 26(2), 264-288.
[22] Day, D. V. (2000). Leadership development: A review in context. The Leadership Quarterly, 11(4), 581-613.
[23] Mintzberg, H. (1994). The fall and rise of strategic planning. Harvard business review, 72(1), 107-114.
[24] Kahneman, D., & Klein, G. (2009). Conditions for intuitive expertise: a failure to disagree. American psychologist, 64(6), 515.
[25] Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformational leadership. Psychology press.
[26] Tjosvold, D. (2008). The conflict‐positive organization: It depends upon us. Journal of Organizational Behavior, 29(1), 19-28.
[27] Goleman, D. (2000). Leadership that gets results. Harvard business review, 78(2), 78-90.
[28] Edmondson, A. C. (2012). Teaming: How organizations learn, innovate, and compete in the knowledge economy. John Wiley & Sons.
[29] Hackman, M. Z., & Johnson, C. E. (2013). Leadership: A communication perspective. Waveland Press.
[30] Heifetz, R. A., Grashow, A., & Linsky, M. (2009). The practice of adaptive leadership: Tools and tactics for changing your organization and the world. Harvard Business Press.
[31] Allen, T. D., Eby, L. T., Poteet, M. L., Lentz, E., & Lima, L. (2004). Career benefits associated with mentoring for proteges: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 89(1), 127-136.
[32] Payne, S. C., & Huffman, A. H. (2005). A longitudinal examination of the influence of mentoring on organizational commitment and turnover. Academy of Management Journal, 48(1), 158-168.
[33] Kram, K. E., & Ragins, B. R. (2007). The handbook of mentoring at work: Theory, research, and practice. Sage Publications.
[34] Scandura, T. A., & Williams, E. A. (2004). Mentoring and transformational leadership: The role of supervisory career mentoring. Journal of Vocational Behavior, 65(3), 448-468.
[35] Ragins, B. R., & Kram, K. E. (2007). The roots and meaning of mentoring. The handbook of mentoring at work: Theory, research, and practice, 3-15.
[36] DeLong, D. W. (2004). Lost knowledge: Confronting the threat of an aging workforce. Oxford University Press.
[37] Day, D. V. (2000). Leadership development: A review in context. The Leadership Quarterly, 11(4), 581-613.
[38] Eby, L. T., Allen, T. D., Evans, S. C., Ng, T., & DuBois, D. L. (2008). Does mentoring matter? A multidisciplinary meta-analysis comparing mentored and non-mentored individuals. Journal of Vocational Behavior, 72(2), 254-267.
[39] Ostroff, C., & Kozlowski, S. W. (1993). The role of mentoring in the information gathering processes of newcomers during early organizational socialization. Journal of Vocational Behavior, 42(2), 170-183.
[40] Ghosh, R., & Reio Jr, T. G. (2013). Career benefits associated with mentoring for mentors: A meta-analysis. Journal of Vocational Behavior, 83(1), 106-116.
[41] Ensher, E. A., & Murphy, S. E. (2011). The mentoring relationship challenges scale: The impact of mentoring stage, type, and gender. Journal of Vocational Behavior, 79(1), 253-266.
[42] Ragins, B. R., Cotton, J. L., & Miller, J. S. (2000). Marginal mentoring: The effects of type of mentor, quality of relationship, and program design on work and career attitudes. Academy of Management Journal, 43(6), 1177-1194.
[43] Kram, K. E. (1985). Mentoring at work: Developmental relationships in organizational life. Scott Foresman.
[44] Allen, T. D., Eby, L. T., Poteet, M. L., Lentz, E., & Lima, L. (2004). Career benefits associated with mentoring for proteges: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 89(1), 127-136.
[45] Ensher, E. A., & Murphy, S. E. (2011). The mentoring relationship challenges scale: The impact of mentoring stage, type, and gender. Journal of Vocational Behavior, 79(1), 253-266.
[46] Scandura, T. A. (1992). Mentorship and career mobility: An empirical investigation. Journal of Organizational Behavior, 13(2), 169-174.
[47] Ostroff, C., & Kozlowski, S. W. (1993). The role of mentoring in the information gathering processes of newcomers during early organizational socialization. Journal of Vocational Behavior, 42(2), 170-183.
[48] Higgins, M. C., & Kram, K. E. (2001). Reconceptualizing mentoring at work: A developmental network perspective. Academy of Management Review, 26(2), 264-288.
[49] Greenhaus, J. H., & Powell, G. N. (2006). When work and family are allies: A theory of work-family enrichment. Academy of Management Review, 31(1), 72-92.
[50] Lankau, M. J., & Scandura, T. A. (2002). An investigation of personal learning in mentoring relationships: Content, antecedents, and consequences. Academy of Management Journal, 45(4), 779-790.
[51] Rosso, B. D., Dekas, K. H., & Wrzesniewski, A. (2010). On the meaning of work: A theoretical integration and review. Research in Organizational Behavior, 30, 91-127.
[52] Ragins, B. R., & Kram, K. E. (2007). The handbook of mentoring at work: Theory, research, and practice. Sage Publications.
[53] Eby, L. T., Allen, T. D., Evans, S. C., Ng, T., & DuBois, D. L. (2008). Does mentoring matter? A multidisciplinary meta-analysis comparing mentored and non-mentored individuals. Journal of Vocational Behavior, 72(2), 254-267.
[54] Festinger, L. (1954). A theory of social comparison processes. Human Relations, 7(2), 117-140.