בעולם הניהול נהוג לעיתים לחשוב שמקצועיות נמדדת בריחוק, בשליטה וביכולת לקבל החלטות קרות ורציונליות, בעוד שחום, הקשבה, רגישות ואמפתיה נתפסים כתכונות השייכות לעולמות אחרים, אולי אפילו כאלה שעלולות להאט תהליכים או לטשטש גבולות ניהוליים. ככל שהמציאות הארגונית הופכת מורכבת, דינמית ורוויית אי וודאות, מתברר שדווקא ההפך הוא הנכון. היכולת להבין בני אדם, לקרוא תהליכים רגשיים וליצור מרחב אנושי בתוך מציאות משתנה אינה תוספת רכה לניהול, אלא חלק מהותי מהיכולת להוביל בהצלחה.
נפגשתי עם ד"ר אפרת אשר, המשתתפת בפאנל המרכזי של הכנס השנתי של PMI Israel, לשיחה שעסקה במנהיגות, בחינוך, בבינה מלאכותית ובעיקר בשאלה האנושית שמתקיימת במקביל לכל אלו. מתוך השיחה עלתה תובנה חדה במיוחד, שלפיה מהלכים ארגוניים אינם נתקלים בקושי בגלל המערכות עצמן, אלא בשל הדרך שבה בני אדם חווים אותם, מפרשים אותם ומגיבים אליהם.
כמנהלי צוותים, מובילי פרויקטים ומנהלים ארגוניים, אנחנו רגילים לחשוב במונחים של אסטרטגיה, תוכניות עבודה, יעדים, תהליכי הטמעה ומדדים, אך בפועל כל מי שהוביל טרנספורמציה משמעותית יודע שהשכבה הראשונה שמגיבה אינה מערכתית, אלא אנושית. כאן מתחבר באופן כמעט טבעי מודל קובלר רוס, שבמקור נבנה כדי להסביר התמודדות עם אובדן, אך הפך עם השנים למסגרת חשיבה רלוונטית במיוחד להבנת תגובות אנושיות למציאות חדשה. הכחשה, התנגדות, תסכול, בלבול, חיפוש משמעות, קבלה ולבסוף צמיחה אינם שלבים תיאורטיים בלבד, אלא מציאות שכל מנהל פוגש, גם אם לא תמיד הוא קורא לה בשם בעיקר כשמבקשים להטמיע שינויים בארגונים.
כאשר עובד מתנגד למהלך חדש, לא תמיד מדובר בעמדה עניינית. לעיתים זו פשוט תגובה טבעית לערעור תחושת היציבות. כאשר צוות מגיב בציניות, לא בהכרח מדובר בהיעדר מחויבות, אלא בחשש עמוק מהלא מוכר, וכאשר ארגון משקיע בטכנולוגיה, במתודולוגיות ובפתרונות מתקדמים, אך מזניח את ההשקעה במי שאמורים לעבור את המסע, הוא מפספס את המשתנה המרכזי.
“שינוי לא נכשל כי האסטרטגיה לא הייתה נכונה. שינוי נכשל כשהמנהיגות לא מזהה את התהליך האנושי שמתרחש במקביל.”
זו אולי אחת התובנות המדויקות ביותר שעלו בשיחה, משום שהיא מזכירה שהבנת הדינמיקה האנושית אינה קישוט ניהולי, אלא תנאי להצלחת כל מהלך משמעותי.
לעצור כדי להתקדם
אחת הנקודות החזקות שעלו נגעה דווקא לבינה המלאכותית, אך לא מהמקום הצפוי. לא רק ככלי שמייעל תהליכים, מקצר משימות ומספק תשובות מהירות, אלא ככלי שיכול, אם נשתמש בו נכון, לפנות את המשאב היקר ביותר שיש למנהלים: זמן. לא זמן לעוד משימות, אלא זמן לאנשים. זמן להקשיב באמת, לזהות חסמים לפני שהם הופכים למשברים, לטפל בקשיים כשהם עדיין ניתנים לניהול, לעודד שיתופי פעולה ולבנות מסלולי התפתחות אישיים שמאפשרים לאנשים לצמוח בתוך המציאות המשתנה ולא רק להסתגל אליה.
במובן הזה, מדובר בתמורה תרבותית עמוקה, משום שכאשר הטכנולוגיה לוקחת על עצמה חלק מהעומס התפעולי, נוצר מרחב שמאפשר למנהלים לחזור למה שאסור היה להם להפסיק לעשות מלכתחילה, לנהל אנשים. לא דרך רשימות משימות, אלא דרך נוכחות, אינטראקציה, הבנה ויצירת אמון. לעצור ולהקשיב אינו עיכוב. לעיתים, זו הדרך המדויקת ביותר להתקדם.
המנוע, הנהג והמצפן
אחד המודלים המעניינים שעלו במהלך השיחה נוגע לשלושה כוחות הפועלים בכל מערכת ארגונית: המנוע, הנהג והמצפן.
המנוע מייצג את האנרגיה שמניעה קדימה, את החדשנות, את הקצב ואת היכולת להניע עשייה ולהפוך כיוון לתוצאה. הנהג הוא מי שמקבל החלטות, מנווט בין אפשרויות, מגיב למציאות המשתנה ובוחר את הכיוון. אך גם מנוע עוצמתי וגם נהג מיומן אינם מספיקים ללא מצפן. המצפן הוא מערכת הערכים, המשמעות, האנושיות והשאלה מדוע בכלל יוצאים לדרך.
בעידן שבו הבינה המלאכותית יכולה להיות מנוע עוצמתי ולעיתים אף להציע ניווט יעיל, השמירה על המצפן האנושי הופכת קריטית יותר מאי פעם, משום שאפשר לנוע במהירות רבה, ביעילות מרשימה, ובכל זאת להגיע למקום שונה לחלוטין מזה שאליו ביקשנו לכוון.
כשהחינוך הוא שאלה של עתיד
היא מביאה אל השיח גם את נקודת המבט הייחודית שלה כממונה על תיכון, תפקיד שממקם אותה מדי יום בלב אחת הזירות המשמעותיות ביותר לעיצוב העתיד. מבחינתה, חינוך אינו נמדד רק בהישגים, ציונים או מדדים פורמליים, אלא ביכולת לעצב דור שיודע למצוא משמעות, לפתח חוסן ולהתמודד עם מציאות מורכבת ומשתנה. במובן הזה, מערכת החינוך אינה רק מוסד לימודי, אלא מרחב בעל השפעה עמוקה על החברה כולה, על המרקם האנושי שלנו, ועל לא פחות מכך, גם על החוסן הלאומי.
כאשר מערכת החינוך מפסיקה להיות רלוונטית, ילדים ובני נוער מחפשים משמעות במקומות אחרים, ולעיתים המקומות האלו עלולים להיות הרסניים, אם דרך התמכרויות, אלימות, דיכאון או אובדן כיוון. דווקא מתוך ההבנה הזו, היא מדגישה שבינה מלאכותית חייבת להיכנס למערכת החינוך, משום שהעולם כבר השתנה, והתעלמות ממנו אינה אסטרטגיה.
באותה נשימה היא מזכירה שאם נאבד את הממד האנושי, נפספס את לב העניין. ילדים אינם זקוקים רק למידע. הם זקוקים לכך שיראו אותם, שיבינו אותם, שיהיו רלוונטיים עבורם, ושמישהו יוכל לזהות לא רק את רמת ההישגים שלהם, אלא גם את הייחודיות שלהם ואת מה שהם מבקשים לומר.
ואולי זו אותה אמת גם בעולם הארגוני. אנשים אינם בהכרח מתנגדים לחדשנות. לעיתים הם פשוט אינם מרגישים שיש להם מקום בתוך התהליך.
יש רובד נוסף בשיחה, והוא נוגע לסינרגיה מגדרית, לא ממקום פוליטי או כהעדפה אידיאולוגית, אלא מתוך הבנה ניהולית עמוקה שמערכות מורכבות אינן משגשגות מתוך אחידות מחשבתית, אלא דווקא מתוך מפגש בין איכויות שונות של הובלה, תפיסה, תקשורת וקבלת החלטות. היכולת לחבר בין סגנונות שונים אינה שאלה של ייצוג בלבד, אלא של בשלות ניהולית שמבינה כי עוצמה אמיתית נוצרת כאשר מתקיים מרחב להשלמה הדדית, לראייה רחבה יותר וליכולת להפוך שונות למכפיל כוח.
במובן הזה, ארגון חזק אינו זה שמבקש לייצר זהות אחידה, אלא כזה שיודע לרתום מגוון של נקודות מבט, כישורים וסגנונות. כך יכולה להיווצר הובלה לכדי תנועה משותפת, חכמה ומדויקת יותר. ככל שהמערכות סביבנו הופכות מהירות ומתוחכמות יותר, כך גדלה החשיבות של היכולת האנושית להכיל מורכבות, לנהל שונות ולהפוך ריבוי קולות לכיוון ברור.
בסופו של דבר, השיח בפאנל אינו עוסק בטכנולוגיה בלבד. הוא עוסק בבני אדם שמובילים בתוך עולם משתנה, בקבלת החלטות בתוך אי ודאות, וביכולת לשלב בין מקצועיות, אנושיות, חדשנות וערכים מבלי לראות בהם כוחות מתחרים.
אני מזמינה אתכם לשלוח אלי שאלות לפאנל או לד"ר אפרת אשר, מחשבות, דילמות או סוגיות שאתם פוגשים במציאות האישית והמקצועית שלכם, כאשר חלק מהשאלות יעלו לדיון על הבמה וישתלבו בשיח עצמו.
בכל שבוע תתפרסם כתבה עם אחד מחברי הפאנל, כדי שתוכלו להכיר אותם קצת יותר לעומק.
ניפגש בכנס.
טלי חמו, PMP
מנהלת פרויקטים מיוחדים ואקדמיה
חברת וועדת השופטים POY