בארגונים רבים, פרויקטים חורגים מלוחות זמנים ותקציב, שינויי התכולה לא מבוקרים ומכשולים צצים בהפתעה. בדומה לקרחונים, אלו הם רק הסימפטומים שמשייטים להם מעל המים. כולם רואים אותם, אולם לעתים נותרים כלפיהם אדישים או שלא מבינים עד הסוף את הפגיעה הפוטנציאלית שלהם – הן בביצועי הארגון, הן במסירת פרויקטים בהצלחה, ואת השפעתם על ROI הפרויקטים.
בעיות השורש במסירת פרויקטים שמתחת למים
רמת בשלות נמוכה של גוף ניהול הפרויקטים
כפעולת שיפור ראשונה, רוב הארגונים יתמקדו בצדק, בהעלאת רמת בשלות גוף ניהול הפרויקטים. הם יטמיעו כלי וישפרו שגרות ניהול פרויקט. במקביל, יפתחו את מנהלי פרויקטים ע"י הדרכות ומנטוריג. כעבור תקופה, תסכול הארגון יגדל כיוון שפעולות שיפור אלו, יביאו לשיפור חלקי ביכולת הארגון למסור פרויקטים בהצלחה ורבים מהסימפטומים לא ייעלמו. מה חסר?
חוסר רתימה ושותפות ארגונית (סינרגיה) למסירת פרויקטים
בדרך כלל קיימים אינטרסים מנוגדים בארגון, כאשר כל פונקציה מרוכזת ביעדים שלה. כך לדוגמה, התפעול ממוקד בייצור מוצרים קיימים על מנת לעמוד ביעדי המכירה וצפוי להימנע מהכנסת ייצור המוצרים שמסיימים פיתוח שיסיטו את המיקוד מייצור שוטף המוצרים הקיימים ומוכרים. מנהלי המוצר ממוקדים בהכנסת עוד ועוד מוצרים חדשים לפיתוח, ובהתאמת המוצרים שכעת בפיתוח לצורכי לקוח משתנים. כך הם אינם מאפשרים למעשה לסיים את הפרויקט. מנהל המשאבים מחליט על תיעדוף המשאבים לפי הבנתו, ולא על פי החלטת מנהלי הפרויקט.
איך לבנות ולשמר סינרגיה ארגונית למסירת פרויקטים?
הבטחת מחויבות מנהלי המשאבים
📌 מחויבות ובעלות על תוצרי הקבוצה- מנהלי המשאבים נדרשים להבטיח מחויבות ובעלות על ביצוע מיטבי של משימות הצוות על פי התכולה, ועל פי לו"ז שנקבע להם לפי תוכנית הפרויקט.
📌 נדרש שימוש בכלי ניהול הפרויקטים שנבחרו לארגון – אישור הקצאת המשאבים צריך להיעשות לפי דרישת מנהל הפרויקט בכלי, עדכון הערכת סיום משימה בפועל, ועוד. אלו רק חלק מהדוגמאות של שימוש נדרש בכלי ניהול פרויקטים אותו מנהלי המשאבים צריכים לבצע.
📌 קבלת מנהל הפרויקט כמוביל הפרויקט – על מנהל המשאבים ועובדיו, לקבל את האחריות שהארגון הטיל על מנהל הפרויקט להוביל את מסירת הפרויקט בהצלחה. על המנהל וקבוצתו לעזור למנהל הפרויקט להצליח במשימתו הארגונית ולכבד את אחריותו ותפקידו.
מעורבות אקטיבית של הספונסר ובעלי עניין מרכזיים
📌 מעורבות אקטיבית – זמינות לאסקלציות משמעותיות. מעורבות במצב הפרויקט. עזרה בקבלת החלטות קריטיים.
📌 הסרת חסמים ואילוצים – בירוקרטיים, פוליטיים, ותהליכיים.
📌 הבטחת מחויבות ומעורבות מנהלי משאבים – כמנהלים בכירים בארגון שבדרך כלל מנהלי המשאבים יהיו כפופים אליהם, חשוב שהם יוודאו את מחויבותם למסירת הפרויקט בהצלחה
הגדרת הערך של הפרויקט לארגון – הבטחת הקשר של יעדי הפרויקט ליעדי החברה ולאסטרטגיה הארגונית.
הקמת מנגנון, עם מוביל, שיבנה ויבטיח את הסינרגיה הארגונית
שינוי תפיסת החשיבה הארגונית לסינרגיה הנדרשת שתיארנו עד כה לא תקרה מעצמה. זהו מהלך קשה ומורכב ליישום. הארגון חייב להקים מנגנון (לעיתים בתמיכת גורם חיצוני), שפועל בשם הנהלת הארגון שתפקידו לבנות ולהבטיח את הסינרגיה הארגונית למסירת פרויקטים מוצלחת. פעולה בשם הנהלת הארגון, תאפשר למנגנון זה להצליח לפעול בכל רחבי הארגון ולהתמודד עם פוליטיקות ארגוניות וכמו כן להציף מהר להנהלה פערים, צרכים ומעורבות נדרשת שלהם לפתרון אתגרים.
בכירת מוביל (פנימי או חיצוני) היא קריטית. הוא צריך להיות אמיץ, חסין ללחצים והשפעות פוליטיקה ארגונית, ממוקד מטרה ובעל יכולות בינאישיות גבוהות על מנת שיכול לרתום, מנהלים בכירים, מנהלי ביניים ועובדים, להשגת מימוש הסינרגיה הארגונית הנכספת.
בהרצאתו בכנס השנתי של PMI ISRAEL, יסביר שלומי אוזלבו כיצד להבטיח שערך הפרויקט יהיה משימה כלל ארגונית.