ניהול תכנית עבודה באגף מערכות מידע

ניהול תכנית עבודה באגף מערכות מידע

מאמר זה מתמקד בניהול פרוגרמה/תכנית באגף מערכות מידע, גם אם לא צוין בצורה מפורשת.

המאמר כולל את התכנים הבאים:

• מטרות המאמר
• הגדרת התכנית ומאפייני מנהל התכנית
  • הגדרת התכנית – ניהול התקציב
  • הגדרת התכנית – ניהול התכולה
  • הגדרת התכנית – ניהול המשאבים
  • הגדרת התכנית – הצלחת התכנית
• תמצות תהליכי עבודה לפי תקופות, בדגש על:
  • תהליכים שנתיים – תכנון/ייזום
  • תהליכים שנתיים – נוהל מעבר שנה
• טיפים למנהל התכנית

מטרות המאמר:

• להדגיש את מאפייני התכנית ומאפייני מנהל התכנית הספציפיים – יש המון שיח על ניהול פרויקטים/עבודת הPMO ופחות שיח על ניהול תכנית כמקצוע שעומד בפני עצמו
• לאסוף במקום אחד מס' דגשים המתייחסים לניהול תכנית אפקטיבי
• לתת טיפים מהניסיון האישי שלי

הגדרת התכנית ומאפייני מנהל התכנית

בדומה לניהול פרויקט, ניהול תכנית עבודה (ניהול פרוגרמה) משלב בתוכו 3 מרכיבים: תקציב, תכולה, משאבים.

ניהול התכנית מתייחס לניהול השילוב בין המרכיבים הללו בצורה שיוצרת סינרגיה ושיתוף להשגת חזון ומטרות כלל ארגוניות ואסטרטגיות.

התכנית כולה הינה בד"כ שנתית, תחומה ע"י תקציב, משאבים (אגף/מחלקה) ותכולה (פרויקטים/משימות/שושים).

ניהול התכנית הינו אינטגרטיבי, מתוך ראיית המכלול למטה-למעלה ולמעלה- למטה, בצורה מקבילה.

ההבנה הינה שכל מרכיב/משאב בתכנית משפיע על רעהו ולא ניתן לנהל את המרכיבים הללו בצורה מנותקת אלא יש לעבוד בתכלול הדברים.

לרוב אמורה להיות הלימה בין התכולה למשאבים = חישוב CAPACITY, אם כי ניתן להתחיל את התכנית מנקודת חוסר או עודף משאבים ולטפל בפערים האלה תוך כדי תנועה.

התכנית הראשונית נתונה לשינויים חיצוניים (רגולטוריים) ופנימיים (שינוי ארגוני/השפעות ה"שטח") והינה מתעדכנת כל הזמן ומתאימה את עצמה לסביבתה. ישנה חשיבות לניהול ולתיעוד ההשפעות והשינויים כדי לאמוד את העמידה בתכנית בסיום השנה.

יש לזכור שברבעון האחרון לחיי תכנית העבודה השנתית כבר מתחילים לבנות תכנית חדשה ונדרש בעצם לנהל שתי תכניות מקבילות שמתמזגות אחת בתוך השנייה.

תכנית העבודה המאושרת אמורה להשתקף במערכת לניהול תקציב ובמערכת מידע התפעולית לניהול משימות (ג'ירה/חילן/MSP).

מאפייני מנהל התכנית:

• מכיר את התכנית האסטרטגית בארגון/יעדי הארגון.
• רואה את התמונה הרחבה של כלל הפורטפוליו הארגוני/האגפי וההקשר בין הפרויקטים והמשימות ומכוון את מנהלי הפרויקטים/המשימות להתנהל באותו הכיוון ולא להיות תלושים מ"השלם" ולהתנהל אחד לצד השני.
• מזהה את הקשרים בין כלל מרכיבי התכנית מבחינה תקציבית/משאבית/תכולתית וממקסם את התועלת המופקת מהמרכיבים הללו, בצורה רוחבית.
• מזהה את התלויות/ההתנגשויות בין המרכיבים בתכנית (אירועים) ומציע פתרונות להתנגשויות/מחסור במשאבים.

*בנימה אישית אומר שמנהל התכנית מהווה מעין "ממשק אירועים" למנהלי הפרויקטים והמשימות כאשר המטרה לפתור את הבעיות מבעוד מועד ולא להציף מידע מיותר להנהלה.

• בעל ראיית מאקרו וגם מיקרו (תוך הבחנה בין עיקר וטפל) שהרי מנהל התכנית לא באמת יכול לשלוט בכל הפרטים שבכל פרויקט ועליו לדעת לדלות את ה highlights הרלוונטיים מכל פרויקט לתכנית הכוללת.
• מתייחס בצורה אובייקטיבית מוכוונת מטרות הארגון וההנהלה, ללא אינטרס לקדם פרויקט זה או אחר.

הגדרת התכנית – ניהול התקציב

תקציב התכנית כולל 3 קטגוריות עיקריות, עם % מומלץ מהסה"כ:

• פרויקטים – מעל ל _ אש"ח, הסכום תלוי ארגון, 40%
• תחזוקה, כולל תקלות וטיפול בממצאי א"מ, 30%
• שושים – עבודה בסלים ומשימות קטנות שלא משויכות לפרויקט מסוים (עלות של _ אש"ח, הסכום תלוי ארגון), 30%

**במקומות עם ריבוי מערכות ישנות שדורשות תחזוקה שוטפת מרובה – ה % בעבור התחזוקה צפוי לגדול וכל התכנית תראה פחות צמיחה ויותר שמירה על הקיים.

לרוב במקומות כאלה קיים קטלוג מערכות ומפת חום רלוונטית מתוחזקת + תכנית לגריטה עתידית של מערכות ישנות.

ניהול תפעולי של התקציב

התקציב מנוהל בסעיפים ייעודיים=חע תקציביות

במערכות אינגרטיביות (SAP)

הסעיפים הם אותם הסעיפים בשתי המערכות: SAP ומערכת תפעולית. התקציב נטען ב SAP עם היזון חוזר למערכת התפעולית=מערכת שמשמשת לדיווח (MSP, PPM).

כלומר, התקציב הכספי ב SAP מומר לשעות ומוזן פר פרויקט במערכת לדיווח.

במקביל, נפתחות הקצאות שעות/משימות לעובדים בכל משימה כזו במערכת לדיווח.

הדיווח בפועל מפחית את השעות שנטענו בכל משימה.

בסיום הדיווחים (בד"כ בתחילת כל חודש עוקב, בעבור החודש הקודם) מתבצעת טעינת שכר שמטרתה להמיר את הביצוע בשעות בכל פרויקט למונחים הכספיים בסעיפים ב SAP.

האקט של הטעינה הינו חד פעמי ולכן נדרש לוודא שהכל סגור הרמטית לפני הטעינה.

אי דיוקים שמתגלים לאחר הטעינה מטופלים כתיקונים חשבונאיים.

מערכות לא אינטגרטיביות (חילן/יש כיסוי)

התקציב נמצא בסעיפים במערכת לניהול תקציב, ואין קשר ממשי בינו לבין הסכומים שאושרו בפרויקטים (מנוהל חיצונית, לרוב באקסל).

בנוסף, הדיווח מתבצע במערכת אחרת, כדוגמת חילן.

התקציב בסעיפים משמש לרוב להוצאת הזמנות כ"א ורכש בלבד.

אי לכך, צפויה עבודה ידנית/שימוש בכלי BI בהתאמה בין התקציב בפרויקטים (האקסלי) לבין הדיווחים בפועל (בחילן).

מכיוון שאין לחץ לסגור את החודש ואין טעינה ל SAP – הדיווח נועד בעיקר לבקרה/דוחות כספיים ולא להתחשבנות ממשית מול הספקים.

הגדרת תכנית – ניהול התכולה

תכנית העבודה מחולקת ל 3 תכולות עיקריות:

• ניהול פורטפוליו פרויקטים – בניהול פורטפוליו פרויקטים יש להשתמש בדירוג: גבוה-בינוני-נמוך. הדירוג מאפשר מיקוד תשומת לב ניהולית בפרויקטים שחשובים להנהלה (A), פרויקטים בינוניים וקטנים (B) וסלים (C). כדאי להפריד את פרויקטי תשתיות מהפורטפוליו היות והם עתירי רכש, דורשים שילוב בתזמון מתאים בין הרכש לכ"א והסתכלות על קטלוג המערכות הכולל.
• ניהול גרסאות/תכניות משנה – לרוב גרסה מסוימת תכלול פיתוחים בסל ייעודי של מערכת כלשהי+ תכולות ספציפיות בפרויקט ייעודי הקשורות לאותה המערכת.
• ניהול משימות תחזוקה – בד"כ מדובר בתקציב מוגדר שיש להקפיד לעמוד בו ואף להתייעל משנה לשנה (משפיע על הדוחות הכספיים). עם זאת, כל פיתוח מביא איתו % תחזוקה למערכות/המודולים שמתווספים לאגף מערכות מידע. יש לנהל את המתח בין השמירה על הקיים ובין הרצון להתייעל בצורת מדדי תפעול: % דיווחי תחזוקה, כמות התקלות במערכות מסוימות, גריטת מערכות ישנות וכו'.

סטטוס התכולות בתכנית העבודה:

• תכנית העבודה מנוהלת במערכת תפעולית או מנוהלת באקסל ומשתקפת במערכת תפעולית (כמו הג'ירה, MSP).
• התכנית מחולקת למס' משימות עם סטטוסים ומועדי עלייה לייצור שונים. יש לוודא שכל משימה קיבלה מועדי עלייה לייצור ונמצאת בסטטוס הנכון: ייזום/ איפיון/ פיתוח/ בדיקות/ הקפאה/ הסתיים.
• לגבי סלים מדובר בעבודה שוטפת/חלוקה לגרסאות.
• נדרש גם להוסיף הסבר מדוע הסטטוס לא מתקדם/מוקפא/מחזירים את התקציב ולעבוד בקידום הדברים ולא רק לתעד (לפנות לגורמים הרלוונטיים: לקוחות, ספקים חיצוניים, אנשים באגף מערכות מידע כדי לנסות לקדם).
• המטרה ליצור מצב של זרימה חיה בתכנית העבודה ולא לעבוד בעדכון רק בעת הכנה לישיבות הנהלה.
• כמו כן, נדרש לוודא מול מנהלי היחידות/ר"צ שלא נכנסו דרישות שלא בתכנית העבודה, ברמה חודשית.
• יש לוודא במערכת לניהול משימות (ג'ירה/MSP) מה המשימות החדשות שנפתחו לאנשי האגף באותו החודש, לאיזו שנה המשימות, מה נדרש השנה למשימות אלה.

ככלל, כל המשימות שנמצאות בתכנית העבודה השנתית נפתחות בתחילת השנה ולכן חשוב לנהל את השינויים שנרשמים במהלך השנה.

• משימות מתפרצות לתכנית העבודה שאושרו בהנהלה ינוהלו כיתר המשימות המאושרות מתחילת השנה.

הגדרת התכנית – ניהול המשאבים

מיפוי וניהול משאבים מתבצע לפי 5 רמות עיקריות:

• משאבי ניהול (לא כולל איפיון)
• משאבים קריטיים – צוותים שמשתתפים במס' פיתוחים במקביל
• משאבים ייעודיים/משאבי סלים – לא משתתפים במס' פיתוחים במקביל, ניהול חודשי+פתרון בעיות נקודתי כשיש צורך פתאומי במשאב מסוים למס' פיתוחים
• משאבי בדיקות – נדרש לוודא ברמה הדו שבועית שמשאבי הבדיקות לא זקוקים לתגבור/חל שינוי. הבדיקות סופגות את העיכוב בלו"ז/הוספת תכולה בצורה אוטומטית ולכן לאורך זמן תכנית העבודה נשחקת.

לעתים השיח על דחיית לו"ז והוספת תכולה מנותק מכל הקשור לבדיקות שעל פניו אמורות לספוג: ביצוע בדיקות של חודש בתוך שבועיים וכו.

• משאבים תומכים: תשתיות, א"מ ינוהלו בתכנית עבודה "צל"

מומלץ כי כלל המשאבים הקריטיים ינוהלו ברמה שבועית, בשיתוף פעולה בין מנהל התכנית לבין צוותי פיתוח, בדיקות ומנהלי הפרויקטים/המשימות.

יתר המשאבים ינוהלו ברמה דו שבועית.

לגבי כל המשאבים נדרש לבצע הערכת מצב בתחילת כל תכנית העבודה ולהיערך לגיוסים/צמצומים, לפי העניין.

יש לבצע תיקוף ל capacity אל מול תכנית העבודה בתחילת כל רבעון.

לצורך החישוב עצמו יש לחלק כל משימה לפי משרות, לפי איזורים שונים (צוות/יחידה), לפי רבעונים ולראות שהנ"ל מתכנס אל מצבת קיימת באותו איזור (צוות/יחידה).

כמו כן, בחישוב capacity יש לעבוד לפי הכלל 70-30 : 70% מהמשאבים יוקצה למשימות פיתוח+ 30% מהמשאב יוקצה לתחזוקה/תקלות.

הגדרת תכנית העבודה – הצלחת התכנית

ככלל ישנם 5 נדבכים להצלחת התכנית:

• ניהול פורטפוליו פרויקטים מדורג (A,B,C), כולל פרויקטי תשתיות
• ניהול תקציב אינטגרטיבי – קישור בין תקציב+תכנית עבודה למערכות תפעול ודיווח. האינטגרציה בין המערכות מאפשרת מיקסום היתרות+ איתור חריגות בצורה ברורה ולא בדיעבד ובהצלבות מידע
• הקצאת משאבים תקופתית, לפי העניין, כולל ניהול היעדרויות/תגבור, כולל משאבי בדיקות
• תהליכי עבודה תקופתיים מוגדרים (ראה בהמשך) ובקרה הדוקה: סטטוסים פנימיים, מדדים, תכנון מול ביצוע
• ניהול תקשורת ממשקים: א"מ, תשתיות כספק, לקוחות, מנהלי הפרויקטים

תמצות תהליכי עבודה לפי תקופות:

*ראה בהמשך פירוט לגבי תהליך תכנון (ייזום) ונוהל מעבר שנה

תהליכים שבועיים

סטטוס פרויקטים במיקוד, סגירת דיווחי אותו השבוע, בקרת תכנון מול ביצוע, תיקוף צביעת משאבים

תהליכים חודשיים

ROADMAP לפרויקטים, תיקוף תכולות, סגירה חודשית של דיווחים, יתרות בתקציבי כ"א ורכש, תיקוף רשימת משאבים כללית, תיקוף של תאריכי עלייה לייצור בכל ת"ע, תיקוף לקוחות (מפגש תכנון/שוטף לגבי הסלים)

תהליכים רבעוניים

QBR, תהליכים מול חשבות (רכש, היוון משרות)

תהליכים שנתיים

תכנון (ייזום), מעבר שנה, בניית ת"ע שנתית, אישור סעיפים שנתי

תהליכים שנתיים – תכנון (ייזום) תכנית העבודה השנתית

בד"כ לקראת הסיום של Q3 מתחילים בתכנון תכנית העבודה של השנה העוקבת. התהליך בנוי על פנייה מכוונת ללקוחות להגשת הדרישות העסקיות החדשות, במקביל לאיתור פרויקטים ממשיכים לתוך השנה הבאה.

תהליך הייזום הינו פינג פונג בין אגף מערכות מידע ללקוחות, ולכן כדאי שינוהל בצורה ממוכנת ולא באקסלים/מיילים.

הניהול הממוכן מאפשר עדכון מידע במיידי/תיוקי דרישות וגם מאפשר שקיפות מלאה בין השותפים לתהליך.

התהליך כולל 6 שלבים עיקריים:

• איסוף דרישות מהלקוחות+ איתור פרויקטים ממשיכים בצורה פרואקטיבית, כולל נושאי תשתיות וא"מ
• תכלול הדרישות בקובץ/מערכת ייעודית
• תמחור הדרישות בד"כ ב T-Shirt Size: גדול, בינוני, קטן
• בחינת עלות התכנית אל מול מצבת כ"א הקיימת – חישוב ה CAPACITY. המטרה לאתר פערים גדולים בהמשך לתמחורי על ולוודא שהאיזורים הקריטיים לתפקוד הארגון כוסו בתקצוב מתאים.

צריך להיות איזון בין הרצון לחדש ולהתקדם טכנולוגית לבין תחזוקת מערכות ישנות ומערכות ליבה מבחינת ה % בתכנית העבודה.

• ישיבות תיעדוף של הדרישות שהוגשו מול הלקוחות
• אישור תכנית העבודה בהנהלה
  
  

תהליכים שנתיים – נוהל מעבר שנה

הנוהל כולל בחינת דרישות לשנה הבאה ואיתור פערי capacity

החל מחודש ספטמבר של השנה הנוכחית יש להוציא את כל המשימות הפתוחות ממערכת ניהול משימות, לראות מה ממשיך (ולשייך לת"ע העוקבת) ומה יסתיים עד סוף השנה.

הנ"ל עוזר לאתר משימות ש"נשכחו" ועדיין אפשר להספיק אותם ומשימות משיכות שיכנסו במיידי לת"ע של שנה הבאה.

במקביל מתבצעת עבודת התאמה בין המשימות שעדיין פעילות לסעיפים התקציבים/ משימות במערכות לדיווח.

המטרה הינה להגיע לסוף שנה עם מינימום דברים פתוחים באיזורי הדרישות והמשימות לדיווח לעובדים. תקופת תחילת השנה מאופיינת בעומס רב ולכן יהיה מאתגר עוד יותר לבצע בה גם "ניקיונות" בסעיפים/מערכות לדיווח.

כאמור, בתקופה זו יתבצע גם חישוב capacity נדרש אל מול המצבת הקיימת ויחל הטיפול בפערים. מכיוון שמדובר בתכנית בבנייה שטרם אושרה – הטיפול יהיה נקודתי והדרגתי.

טיפים למנהל תכנית:

• סדר ברשימות – הבסיס לעבודה. קשה לתקצב או לצבוע משאבים לפי רשימות לא מסודרות.
• פרואקטיביות – לחיות את תכנית העבודה, לשאול למה הדברים מתעכבים, לדחוף להתכנסות, לתכלל בין המשאבים לתכולות, לדאוג להשלמות תקציב וכו. לא לשים את התכנית על "ניוטרל" ולדגום אותה רק לפני ישיבות הנהלה רלוונטיות.
• להיות מחוברים לשטח ולמידע הלא פורמלי – תפקידו של מנהל התכנית הינו רוחבי ועליו להיות מעורה בכל הנעשה במסגרת הארגונית הרלוונטית לתכנית שלו, ובין היתר: להסתובב בשטח, ליצור קשרים אישיים עם אנשי הארגון, למצוא דרך להגיע לכל אחד שרלוונטי לפרוגרמה.
• סטטוסים פנימיים לפרויקטים ומול לקוחות – חשוב לשמוע מידע צולב ולא להתרכז רק בצד אחד של הדברים.
• לא לשכוח את הקצוות – בהקצאת משאבים יעילה אין לשכוח את משאבי הניהול/הבדיקות.

הנטייה הטבעית הינה לצבוע את המפתחים ולשכוח את "תומכי הלחימה".

• לתקף את תכנית העבודה מול הגורמים הרלוונטיים, מדי תקופה ולוודא שאין זליגה למשימות שלא תוכננו.
• מערכת מידע תומכת החלטות – מערכת מידע שמאפשרת הפקת נתונים מהירה ואינטגרטיבית ולא הצלבות בלתי פוסקות או מערכות מתישות שהתחושה היא שעובדים בעבורן.
• ניהול האנרגיה והעומס המנטלי והפיזי=חשוב ביותר!– התפקיד של מנהל התכנית מתבצע בווליום גבוה ויכול להביא לשחיקה מהר מאד.

נדרש לבנות לו"ז פנימי מותאם לעבודה: ימים אינטנסיביים מול ימים רגועים, מינונים מוקצבים להסתובבות בשטח, טעינת מצברים תקופתית, לדעת לעצור בצורה נכונה. מאד חשוב להיות מחוברים למצב הרגשי והפיזי של עצמנו ולא פשוט לסחוב עד שמתמוטטים.

כמה מילים עליי:

אנה מצנר – הכותבת הינה בעלת ניסיון רב בניהול תכניות עבודה במערכות מידע, בייחוד על הקמת תכנית עבודה מ"אפס" וביסוס תהליכי עבודה אפקטיביים ומותאמים לשטח.

בעלת ניסיון עשיר בניהול פרויקטים, ליווי מנהלי הפרויקטים במגוון סוגי הפרויקטים (טכנולוגיים/אסטרטגיים/רגולטוריים/חוצי ארגון), בהיקפים של עשרות עד מאות מיליוני ש"ח.

התמחות מיוחדת בהתאמת תכולות העבודה ל CAPACITY הקיים או הרצוי ובניהול פעילויות ספק חיצוני (מהותי, של אגף מערכות מידע) ושילובו בגרסאות הפיתוח של האגף.