שרון קדם-שני
מלחמת השביעי לאוקטובר – חרבות ברזל פרצה בהפתעה מוחלטת מבחינת בטחונית, צבאית ומדינית, והפכה לאחד הארועים הקשים והמורכבים ביותר שידעה ישראל בכל שנות קיומה.
בתוך כל זה, לאחר השבוע הראשון של ההלם, התגבשה ההבנה שהמצב הזה ימשך לזמן ארוך, ושיש הכרח להמשיך בפעילות העסקית והפרויקטאלית בחברות וארגונים.
איך עושים את זה לצד האתגרים המורכבים בזמן מלחמה? במאמר זה נפרוט את הדרכים להמשיך לנהל את הפרוייקטים, תוך התחשבות במצב, הבנת האילוצים, מציאת הפתרונות המיטביים, ועמידה במטרות העיקריות.
נתחיל מלהגדיר את האילוצים הניכרים בשטח.
האתגר הראשון והמשמעותי הוא חוסר במשאבים/צוותים. עובדים רבים מגוייסים למילואים, אחרים אינם יכולים לתפקד באופן מלא, מסיבות שונות, כך שכ"א בפרוייקטים הינו חלקי, וקשה לדעת מהי היכולת הצוותית האמיתית.
אתגר משמעותי נוסף הוא המורל. מצב הרוח והאפשרות להתרכז בעבודה ירודים. הארועים והמצב במדינה משפיעים באופן ישיר על האנשים, וקשה יותר לתפקד באופן רגיל.
במקביל, יש גם שינויים בצרכים ובדרישות. דרישות שהיו קודם בעדיפות כבר אינן רלוונטיות כי אינן מתאימות למצב השוק, דרישות חדשות עולות. לדוגמא – בדומה לימי הקורונה, דרישות דיגיטל, מובייל, קניות/שרות אונליין וכו' הופכות דחופות, בעוד דרישות שקשורות ל"מותרות" מתבטלות.
לבסוף, בעקבות כל האילוצים האלה ועוד אחרים, גוברת האי ודאות והיכולת לצפות לטווח ארוך ולכן קשה לתכנן ולשלוט בארועים כפי שהיינו רוצים.
כתוצאה מהאילוצים האלה ומהאתגרים היומיומיים בשטח, היכולת להמשיך בניהול הפרוייקט ובתוכניות נפגעת מאוד. קל מאוד להכנס למקום ראקטיבי ולהגיב לארועים במקום ליצר אותם.
כדי להתמודד עם האתגרים האלה, ולחזור למודל פעולה פרואקטיבי, כדאי לייצר מספר מנגנונים מיידיים:
- ניהול בזמן אמת של זמינות הצוותים
מכיוון שהשינוי בנוכחות ובזמינות משתנה, יש לייצר תהליך פשוט שבו יש כל הזמן תמונה מעודכנת של מצב הצוותים העדכני (שימוש במערכת/כלי, או שימוש פשוט בקובץ ב shared שבו כולם מעדכנים).
מעבר לנוכחות עצמה, על מנהל/ת הפרוייקט לזהות את אנשי הצוות שאינם בתפקוד מלא בתקופה הזו ולעדכן את הזמינות.
לאחר יישום התהליך והעדכון השוטף אפשר לבצע שקלול של השפעה על המשימות, לשקף בהתאם להנהלה, ולטפל בפערים כפי שיפורט בהמשך.
- תעדוף
אחד המפתחות העיקריים להצלחה בפרוייקטים בזמן מלחמה, לאור האילוצים והחוסרים הרבים, הוא היכולת לתעדף, מתוך הבנה מעמיקה של מטרות הפרוייקט, והיכולת לזהות את המשימות שיביאו את מירב הערך המצופה והמטרות.
לשם כך, יש לבצע מספר פעולות:
- יצירת מנגנון תעדוף מתמיד של המשימות/התוצרים – אם אין מנגנון קיים, אפשר ליישם יחסית מהר תעדוף ע"פ ערך עסקי, ע"פ שקלול של ערך ועלות, ע"פ דחיפות או כל קריטריון מתאים אחר.
- מומלץ לתעדף את כלל המשימות בפרוייקט – אפילו ב"מחיר" סדנא מרוכזת לתעדוף של יום-יומיים. המידע הזה יתן הרבה ערך לניהול הפרוייקט לכל אורכו.
- אם לא אפשרי – לפחות ברמת ספרינט/איטרציה או ברמה שבועית, לקיים פגישת תעדוף משימות ולודא שיש תמונה של התעדוף השבועי.
- תכנון איטרטיבי לטווחים קצרים
כאשר יש לנו כל הזמן תמונת זמינות עדכנית וריאלית מצד אחד, ותעדוף ברור לתכולות והמשימות מאידך, קל יותר לתכנן באופן ריאלי ומבוסס יותר את הפעילות, יחד עם זה, תכנון לטווחים ארוכים במצב כזה לא יהיה ריאלי וכדאי יותר מתמיד לתכנן לטווח קצר .
מנגנון התכנון והביצוע שנבנה, צריך להיות בסבבים קצרים:
- תכנון לטווח קצר (ספרינט/שבוע), ממוקד במשימות שזיהינו בעדיפות הגבוהה ביותר
- מעקב התקדמות הדוק מהרגיל לאור המצב
- תכנון מחודש בהתאם למצב בשטח והשינויים
- תקשורת תכופה
בנוסף, מכיוון שקצב הארועים מהיר יותר, ויש שינויים תכופים, יש להגביר את מנגנוני התקשורת והתאום בפרוייקט באופן הבא על מנת לייצר בהירות ו"יישור קו":
- תקשורת תכופה לבעלי העניין, כולל הנהלה (לגבי זמינות הצוותים, החלטות התעדוף, משמעויות ההעדרויות, צרכים, וכו')
- תקשורת מוגברת לצוותים גבי – סדרי עדיפות, מטרות, חלוקת אחריות מחודשת של משימות
- עדכון מסכם ברמה יומית (מייל סיכום/לינק), ודגשים למחר.
- מסגרות ניהול קבועות
לבסוף, כדי להגדיל את העוגנים והיציבות בתקופה זו, וגם כתמיכה בצורך להגביר תקשורת, רצוי לייצר מסגרות ניהול קבועות וממוקדות אשר יעזרו לכולם לתקשר, לתפקד, לבקש עזרה או לעדכן.
- פגישות תאום יומיות קצרות וענייניות (קבוע מראש בזמן נוח לכולם)
- פגישות תקופתיות ארוכות יותר ע"פ הצורך – בהן יש יותר זמן לחשוב יחד, להעמיק בסיכונים, וכו'.
- מסגרת ברורה לעדכון על התקדמות, על בעיות, על צורך בעזרה.
לסיכום. האתגרים והאילוצים למנהלי/ות הפרוייקטים בתקופת משבר ומלחמה הם רבים, וגורמים לעיתים לאבד את היכולת לנהל באופן פרואקטיבי ויוזם. ע"י הערכות מכוונת לכך, ובניית המנגנונים הנכונים, נוכל להחזיר את השליטה במצב והיוזמה, אפילו כשהמצב הוא כאוטי. מנגנונים אלה צריכים לאפשר לנו – בחינת מצב מתמדת, תכנון ועבודה לטווחים קצרים, ונוכחות ותקשורת מוגברת.
הכותבת היא מנכ"לית GlobaLeadPro