תפריט

מידעון העמותה

TTM מיקור חוץ כפתרון לבעיית

outsourcing
מיקור חוץ נראה במבט ראשון כפתרון קל ומבטיח – בתמורה למשאבים כספיים מקבלת הפירמה מוצר מוכן. האמת רחוקה מאד מראייה זו.
באילו נסיבות כדאי לפתור בעיות TTM ע"י מיקור חוץ, ואילו שיקולים חייבים להכיר לפני שמקבלים את ההחלטה.
 
רקע
 
Time To Market (TTM)"משך הזמן שלוקח לפתח מוצר משלב הייזום ועד לשלב המכירה"(וויקיפדיה).
בכל מקום בו קיימים יחסי ספק – לקוח, מתקיימת משוואה הקשורה לערך המתקבל מקיצור זמן זה.
בעולם המודרני, התחרותי של ימינו, המשוואה הינה ברורה - TTMארוך, משמעותו שמתחרים עלולים להקדים ולתפוס את השוק, או לחלופין חוסר רלוונטיות של המוצר בנקודת היציאה שלו לשוק (בשל התפתחות טכנולוגית, כדאיות כלכלית, וכיו"ב). אך למעשה גם אם נבחן כדאיות זו מנקודת מבטו של ספק המהווה מונופול בשוק, ולא נשקפת לו תחרות אמיתית, נגלה כי קיים ערך משמעותי לקיצור TTM, אם זה בראיית משאבים אשר מתפנים ויכולים לעבוד על פס ייצור חדש, או בראייה מכירתית – בה המוצר יהיה זמין לקנייה על המדפים בזמן מוקדם ככל האפשר.
נשאלת השאלה - בהנחה כי נדרש קיצור אגרסיבי של TTM, מהן הדרכים העיקריות למימוש מהלך זה?
 
אחת התפיסות הפופולריות למימוש, מתייחסת לשני פרמטרים עיקריים – תכולה (Requirements), ואיכות (Quality). 
המשוואה ברורה – ככל שנוריד את התכולה (של המוצר) ו/או נוריד ברמת האיכות (של המוצר), אזי נצטרך להשקיע פחות משאבים (פחות אנשים, פחות זמן, פחות מכונות, וכיו"ב), נוכל לקצר את לוחות הזמנים,, משמע נקצר את זמן ה-TTM.
הפופולריות של גישה זו קשורה קשר ישיר לביטוי "להשקיע פחות". זהו הפתרון הקל, והמהיר ביותר ליישום, אשר במרבית המקרים אינו דורש השקעה נוספת מצד הפירמה.
אך אליה וקוץ בה, במקרים רבים פתרונות מסוג זה אינם אפשריים – החל מהתחייבויות קודמות של הספק לתכולה מוגדרת, וכלה בכך שפגיעה מעבר לרמה מסוימת באיכות המוצר, עלולה לגרום לדחיית המוצר ע"י הצרכנים ו/או לתחילתו של תהליך טיפול ארוך בתקלות המוצר, התחייבויות לפיצוי, וכיו"ב אשר יפגעו בהשקעות העתידיות של החברה.
סוג פתרון נוסף, אשר נמצא מן העבר השני של השקעת הפירמה הינו ייעול תהליכי עבודה.
הטמעת מתודולוגיות כגון Lean, או Agile  ישפרו בצורה דרמטית את יעילות העבודה, יחסכו משאבים, ויאפשרו לקצר את ה TTM. אך למרות שפתרון זה נחשב לאיכותי ביותר, הוא דורש "זמן הטמעה" ארוך, והשקעה רבה מצד הפירמה, אשר לא תמיד תרצה/תוכל לעמוד בו. בנוסף בהינתן דרישה למתן תגובה מידית לקיצור TTM, פתרון מסוג זה אינו אפשרי.
 
מיקור חוץ (outsourcing) – הוא סוג נוסף של פתרון בו תכולה מסוימת של המוצר עוברת לביצוע ע"י קבלן חיצוני.
בפתרון זה אנו לא פוגעים בתכולה או באיכות המוצר, אך למעשה "משלמים את המחיר" לקבלן.
באילו נסיבות כדאי לפתור בעיות TTMע"י מיקור חוץ, ואילו שיקולים חייבים להכיר לפני שמקבלים את ההחלטה?
 
שיקולים בבחינת כדאיות השקעה במיקור חוץ
בבחינת כדאיות ההשקעה במיקור חוץ, ניתן לזהות מספר שיקולים עיקריים אשר בעזרתם ניתן לקבל הערכה ריאלית, באם ההשקעה כדאית או לא -
 
1. שיקולים כלכליים - כדאיות ברמה הכלכלית של הוצאת הפרויקט למיקור חוץ.
ניתוח כדאיות כלכלית של מיקור חוץ צריך להיות בראייה אסטרטגית, ארוכת טווח ולא ברמת פרויקט בודד. נניח לדוגמא כי הסיבה העיקרית של מעבר למיקור חוץ הינה חוסר במשאבים חומריים – כגון חוסר במכונות / ציוד בדיקה / וכיו"ב. סיבה זו יכול להוות טריגר משמעותי לחסכון בעלויות במסגרת פרויקט בודד. אך במידה ובראייה עתידית ישנו שימוש חוזר במשאבים אלו (בין אם בפרויקט "המשך" או בפרויקטים אחרים), אזי ייתכן ועדיף היה לרכוש את משאבים אלו כבר בשלב הראשון בו הזדקקנו לו, ובכך לייתר את השימוש במיקור חוץ.
 
2. הגדרת תכולה– בפרויקטים מסוג מיקור חוץ ישנה חשיבות רבה לנושא התכולה אשר על בסיסו מתומחר הפרויקט. תכולה אשר הוגדרה בצורה לא נכונה / חלקית, תגרום לכך שהפירמה צפויה להפסיד ללא קשר לביצועי הספק. על מנת להימנע ממצב זה, על הפירמה לבצע כבר בשלב המקדים תכנון מרבי של פרטי התכולה, להעלות אותם בצורה ברורה בפני הספק, ולוודא כי הבין אותם כראוי. בנושא זה יש לקחת בחשבון שני אספקטים עיקריים – 1. היכולת של הפירמה לבצע תכנון מפורט בשלב זה של הפרויקט. 2. ההשקעה הנדרשת (משאבים, זמן, וכיו"ב) בכדי להיערך למשימה זו.
 
3. מיומנות מקצועית–חוסר במיומנות מקצועית אשר נדרשת לשם ביצוע תכולת עבודה. גם כאן ישנה חשיבות רבה לראייה האסטרטגית, ארוכת הטווח. אם בראיית הפירמה יהיה צורך במיומנויות אלו בעתיד, אזי יתכן וכדאי יהיה לשלם את "שכר הלימוד" כבר עתה, ולקבל "רווח נקי" בפרויקטים עתידיים.
 
4. פעילות ליבה– המשאבים החשובים ביותר בפירמה הינם המשאבים האנושיים, ובפרט הידע המקצועי של האנשים בחברה. שימור יכולות הליבה (core capabilities) בחברה, הינו דבר בעל חשיבות רבה במספר רב של אספקטים, החל מזהות העובדים עם המוצר, ועד לפן התחרותי – הסיכון בזליגת מידע לחברות מתחרות דרך קבלן המשנה.
 
5. שיקולי שיווק– בדומה ליכולות ליבה, גם לפן השיווקי ישנה חשיבות רבה בכל הקשור לזליגת מידע. הקבלן המבצע יכול להעביר מידע "רגיש" (כגון מפרטים, תכניות שיווק, וכיו"ב) לצד שלישי, וכך לפגוע בחברה שהעסיקה אותו.
 
6. הערכת ביצועים– ככל שמורכבות הפרויקט ו/או זמן הפרויקט יהיו גדולים יותר, כך גוברת החשיבות לנושא הערכת ביצועים שוטפת מצד החברה אחרי ביצועי הספק. יש לזכור שעם כל הרצון הטוב (ולעיתים גם הכספי) מצד הספק, לחברה המעסיקה יש את האינטרס הגדול ביותר שהפרויקט יצליח, ולפיכך מחובתה לבצע מעקב הערכת ביצועים שוטף של פעילות הספק, ע"ב התנאים אשר הוגדרו בתחילת הפרויקט. עלויות הערכות ביצועים אלו (במרבית המקרים ע"י מנהל פרויקט, ומנהלים מקצועיים) צריכות להילקח בחשבון בחישוב הכדאיות הנ"ל.
 
7. הכנסת שינויים– קצב השינויים הטכנולוגיים והכלכליים של ימינו גורם לכך שנושא הכנסת שינויים ב"פרויקט מתגלגל" הינו בעל חשיבות רבה. גם כאן, ככל שהפרויקט יהיה מורכב יותר, וארוך יותר (מימד הזמן) כך תתקשה הפירמה לייצר תוכנית דרישות מלאה ומפורטת עבור הספק, כזו אשר יכולה לחזות בצורה מלאה את דרישות המוצר בעתיד, כבר במעמד הגדרת הפרויקט. דבר זה עלול לגרום לחברה למלכוד כאשר תבחן כדאיות מיקור חוץ, מחד – היא מבינה את הצורך בתכולה מפורטת (ראה סעיף "הגדרת תכולה"), ומאידך – היא מעוניינת לשמר את יכולת ה"גמישות" לשינויים בעתיד.
 
8. מעורבות בתהליך הביצוע– חשוב להבין כי קיימת מעורבות של הפירמה בתהליך הביצוע גם כאשר הפרויקט מבוצע במיקור חוץ. מעורבות זו יכולה להיות במספר רב של תחומים. לדוגמא – שלב הגדרתת הדרישות, שלב הארכיטקטורה, שלב האינטגרציה העתידית במוצר הכולל, שלב בדיקות הקבלה של הפירמה, וכיו"ב. תנאי חשוב הוא אם כן, לבצע הערכה של מעורבות זו כתנאי מקדים בבחינת כדאיות מיקור החוץ.
 
9. אופי הסיכון– אופי הסיכונים משתנה במעבר לניהול פרויקט ע"י קבלן חיצוני. מחד, כפי שצוין לעיל ("הגדרת תכולה", "הכנסת שינויים") נוצרו סיכונים חדשים עבור הפירמה אשר לא היו קיימים (או בעלי סיכון נמוך) בביצוע הפרויקט ע"י משאבים פנימיים. מאידך, סיכונים אחרים (כגון – סיכון תקציבי) כבר אינם קיימים במעבר למיקור חוץ.
 
10. אחריות ותחזוקה– נושא אחרון אשר סוגר את הרשימה נוגע לתחום האחריות והתחזוקה. כאן במקרים רבים קיימות בפני הפירמה מספר אפשרויות עיקריות – 1. תשלום תקופתי קבוע של הפירמה לספק בגין שירותים אלו. 2. העברת תחום האחריות והתחזוקה למשאבים פנימיים של הפירמה. "תקופת חפיפה" זו  דורשת גם היא משאבים מהפירמה. 3. שילוב של תקופה ראשונית אחריות ותחזוקה של הספק, ולאחר מכן העברת האחריות לפירמה. חשוב להבין כי כל עוד קיימת פעילות של הספק בפרויקט (בין אם בשלבי הביצוע, ובין אם בשלבי התחזוקה) יידרשו משאבים מצד הפירמה (ניהול, אינטגרציה, בדיקות, וכיו"ב), ועליה להיערך לכך.
 
שורת סיכום
מיקור חוץ נראה במבט ראשון כפתרון קל ומבטיח – בתמורה למשאבים כספיים מקבלת הפירמה מוצר מוכן, בדומה לרכישת מוצר בסופר. האמת כפי שמתוארת במאמר רחוקה מאד מראייה זו. מצד שני אין ספק שפעילות מיקור חוץ בחברות תלך ותגבר מסיבות שונות, החל מחוסר במיומנויות, וכלה בתחרות העזה אשר תחייב זמני TTM  אגרסיביים.
 
Profile Image
יוגב טל, עורך המגזין
מנהל פרויקטים בכיר (PMP) בחברת Observeit
Agile / Lean Coach
Email: This e-mail address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.