מנהל פרויקט, האם אתה עוזר למנכ"ל שלך לישון טוב בלילה?

לאחר זמן מה, במהלך פגישת סטטוס שכזו של פרויקט מרכזי, הסתבר שיש בעיה, בעיה חמורה שיצרה מהומה רבתי והצריכה משאבים רבים כדי להתגבר עליה. בעיה, שזוהתה לפני כן כסיכון לפרויקט. תהה המנהל כיצד הגענו למצב שהבעיה "מתפוצצת בפנינו" כשידענו עליה לפני חודשים, ויכולנו והיינו אמורים לטפל בה. גמגמנו.

כמו מנהלי פרויקטים רבים הצגנו את תוכנית הסיכונים בישיבת התנעה של הפרויקט, "עשינו וי" על המשימה וקברנו את תוכנית הסיכונים במגירה ושכחנו ממנה.

המנהל הבהיר לנו אז באותו מעמד, מה מבחינתו נוטע בו אמון שאנו מנהלים את הפרויקט והוא יכול להירגע. הוא אמר אז "אם אתם לא מתכוונים לנהל באמת את הפרויקט ואת הסיכונים, אני מעדיף שלא תתחילו בכלל ואז אני אדע שאני צריך לדאוג בעצמי"….

המשפט הזה נחרת בזיכרוני, אבל מאז שמעתי אותו מהרבה מנהלים שאמרו לי בתמציתיות: אנחנו מצפים ממנהלי הפרויקטים שלנו לקחת אחריות, לנהל, להוביל. נשמח שייצרו לנו שקט תעשייתי ולא יטרידו אותנו בזוטות. ויחד עם זאת, כאשר דברים מסתבכים, עלולים להשתבש, נהיים בעייתיים- אנו מצפים לשמוע על כך, לקבל התרעה והרמה של דגלים אדומים.

כפי הנראה זו התחושה שאתם תקרינו שאומרת "אני על זה". אבל לא ממקום של בטחון עצמי מופרז אלא ממקום של לקיחת אחריות, של מקצועיות, של מסר שאומר- אני מכיר את הפרויקט שלי על בוריו, חרשתי אותו מכל הכיוונים ואני יודע מה עליי לעשות בכל תרחיש.

יותר מזה- אני שקוף איתך המנהל ואם יהיה משהו- אתה תדע, אני לא עומד להפתיע אותך בהפתעות לא נעימות.

כלומר, שבסופו של דבר הכלי שמאפשר לנו "להרגיע" את המנהל ו/או את הלקוח של הפרויקט שלנו, הוא הכלי של ניהול סיכונים.

מטרת ניהול סיכונים בפרויקט, על פי ה PMBOK , היא להגדיל את ההסתברות להתרחשות אירועים חיוביים ואת השפעתם, ולהקטין את הסתברותם של אירועים שליליים בפרויקט ואת השפעתם. כלומר- לבוא ולבחון את כל הארועים שעשויים או עלולים לקרות ולשבש לנו את היכולת לעמוד ביעדי הפרויקט.

בעזרת ניהול הסיכונים נוכל, מצד אחד אכן לשים את הבעיות הפוטנציאליות "על השולחן" ולא להתנהג כאילו הן לא קיימות, ומצד שני, לשים כנגדן תכניות מניעה ותגובה שיפחיתו את הסבירות לפגיעה בפרויקט במידה ויתממשו.

מניסיוני כדאי גם להקפיד על האופן בו אנחנו שמים את הבעיות "על השולחן". למה הכוונה? אף מנהל לא אוהב שבאים אליו עם צרות ובעיות, זה נתפס כטרוניות. לכן צריך להציף את הסיכון אבל יחד איתו גם את האלטרנטיבות לפתרון, שנקראת בשפת ניהול הסיכונים- תוכניות גידור/ הפחתה/ מניעה/ מגירה.

באותו פרויקט שמסופר מעלה, היו צריכות להגיע יחידות מוצרים שיועדו לסביבת הבדיקות. מסתבר שהיה עיכוב רציני בהגעת מוצרים אלו, שעיכבו את הקמת סביבת הבדיקות, שעיכבו את התחלת הבדיקות ואיתן את סיום הפרויקט.
הסיכון של אי הגעת היחידות הללו בזמן, דווקא זוהה ואף ניתנה לו תוכנית הפחתה. כך שהבעיה לא היתה באי זיהוי הסיכון ואף לא באי ניתוח שלו, אלא בכך שלא נוהל לאחר שכבר זוהה ונותח. בכך שלא היה מעקב אחר מימוש תוכנית ההפחתה ווידוא שרמת הסיכון יורדת לאורך הזמן. בת'כלס הציוד לא הגיע בזמן ולא שמנו לב, הרי יכולנו להפעיל בזמן את תוכנית ההפחתה ולהשיג את הציוד מפרויקט מקביל, מה שהיה נותן מענה חלקי.

נכון שניהול סיכונים במהותו מושפע מאופי המעריך, הטיות (Bias), סובייקטיביות, תפיסת סיכון, ועוד כהנה וכהנה גורמים, ועדיין, הוא מאפשר איזושהי בחינה ריאלית של המצב תוך התייחסות לבעיות צפויות ולא התעלמות מהן בבחינת הטמנת הראש בחול שאם לא נראה אותן- הן לא יקרו. אנו מצופים לנהל סיכונים בפרויקט, ואם יש סיכונים חמורים, בעלי סיכון גבוה וסימון "אדום" במניפת צבעי הרמזור אדום- צהוב- ירוק, אותם יש להציף כלפי ההנהלה מעלה כ"דגלים אדומים".

כדי לאפשר למנהל שלנו לישון טוב בלילה, אנחנו צריכים לנהל את הסיכונים בשוטף, ביומיום, ולא רק מסקר סיכונים אחד למישנהו, ולודא שכל פעם שיש סיכון חמור/ אדום- אנחנו מיידעים את המנהל שלנו ומביאים לו יחד את האלטרנטיבות להפחתת הסיכון. בדרך זו נמנע מהמנהל להיות מופתע לרעה, ונאפשר לו לישון טוב יותר בלילה.