יוזמה חדשה שהושקה בכנס PMI ישראל ה-22 איפשרה קבלת ייעוץ אישי בחינם ממיטב המומחים, בהרשמה מראש. בעקבות ההצלחה נשקלת האפשרות לשלב את הפעילות גם באירועים נוספים בהמשך.

מאת: גלית יסקרביץ-טיץ

כנס PMI השנתי שנערך ביוני 2018 עמד כולו בסימן חדשנות. לצד ההרצאות שניתנו במליאה ובמושבי הכנס, אשר עסקו בכלים אג'יליים מתקמים לניהול פרויקטים, השקנו גם יוזמה חדשנית: מפגשי ייעוץ אישי למנהלי פרויקטים שהתקיימו במהלך הכנס, תחת הכותרת: "מומחה לרגע".

את הרעיון ליוזמה הגה חיים דויטש, מנכ"ל Agile Spirit, שגם הרצה בכנס, בהשראת נוהג רווח בעולם האג'יל: התייעצות עם Agile coacher וקבלת ייעוץ ב-Coach Clinique, במסגרת כנסים בתחום. התאמנו את הרעיון לכנס שלנו, והעמדנו לרשות משתתפי הכנס שנרשמו לכך מראש שורה של מומחים-יועצים מובילים בנושאים מגוונים בתחום ניהול הפרויקטים לצורך מפגשי ייעוץ אישיים בני חצי שעה.

לשמחתנו, מנהלי פרויקטים רבים נענו לקריאתנו לפני הכנס להירשם לייעוץ, ורשימת מקבלי הייעוץ נסגרה מבעוד מועד. היועצים ומקבלי הייעוץ, דיווחו כי עלו במפגשים האישיים שאלות חשובות ומעניינות, שזכו למענה מקצועי ומועיל.
לנוכח הצלחת היוזמה, החלטנו להמשיך עם "מומחה לרגע" גם בכנס השנתי הבא שלנו. פרטי ההרשמה לכנס הבא ול"מומחה לרגע" יפורסמו במועד מאוחר יותר.

כאן תוכלו למצוא פירוט על המומחים היועצים ולקבל הצצה לתכנים שעלו במסגרת מפגשי הייעוץ בכנס האחרון.
נשמח לראותכם גם בשנה הבאה!

המומחים שלנו

בכנס האחרון, הגדרנו מראש חמישה תחומי ייעוץ: אג'ייל ו- Dev Ops; ניהול סיכונים; בניית ובקרת לו"ז; PMO; תקשורת בין בעלי ענין בפרויקט. אלה הם תחומים שזיהינו כמעוררי עניין במיוחד בקרב מנהלי פרויקטים.
בהתאם לכך, העמדנו לרשות הנרשמים חמישה מומחים:

חגית לנדמן, PMP, PMI-SP
חגית עוסקת בניהול פרויקטים מזה קרוב ל-30 שנה. היא ניהלה והקימה לוחות זמנים בפרויקטים בענפים שונים ובהם: תוכנה, צבא, ובנייה ותשתיות. כמו כן, השתתפה בכתיבת הסטנדרט לניהול לוחות זמנים מטעם PMI, והיא חברה בוועדה שמנסחת את הסטנדרטים של PMI העולמית.

יהודה ספיר, PMP, RMP
מוסמך התקן הבינלאומי לניהול סיכונים ISO31000:2018 מטעם הארגון הבינלאומי לניהול סיכונים ה G31000
ליהודה 30 שנות ניסיון בניהול פרויקטים, בייעוץ לפרויקטים ובניהול סיכונים (פרויקט החישמול, פרויקטים של הרכבת הקלה בת"א לקבלנים, תחנת הכוח צפית, כי"ל, נתיבי ישראל, חברת כביש חוצה ישראל ועוד). הוא עוסק גם בבניית מתודולוגיה וכתיבת מדריכים ובניהול מכרזי PFI/BOT.

משה יונה
למשה ניסיון של מעל לחצי יובל בניהול תכניות ומגה פרויקטים מורכבים ובניהול מנהלי פרויקט. בעל ידע בניהול התקשורת בפרויקט מול בעלי העניין בכלל ומול ההנהלה הבכירה בפרט.

אפרת מנצור
אפרת היא יועצת בכירה בעלת ניסיון של כ-20 שנה בעולם ניהול הפרויקטים וזכתה להכיר מקרוב עשרות ארגונים במגזרים שונים (IT, פיתוח תוכנה, בטחון ותעופה, בינוי ותשתיות). היא עוסקת בהקמת PMO, בחיבור בין כלי ניהול פרויקטים לכלי ALM , DevOps ו –ERP ובחיבור עולם ניהול פורטפוליו לפיתוח במתודות Agile.

גלית יסקרביץ- טיץ
PMP, Master certificate בניהול פרויקטים מאוניברסיטת ג'ורג' וושינגטון.
לגלית ניסיון של קרוב ל-20 שנה בניהול פרויקטים, כמו גם בייעוץ מתודולוגי, והעברת קורסים. היא עסקה במגוון סוגי פרויקטים: פרויקטים במחקר ופיתוח מוצר, פרויקטים של מערכות מידע, פרויקטים מסחריים ועוד. היא מומחית בניהול מרובה מימשקים/ מולטי-דיספלינרי, ובהקמות ובניית PMO כגוף משיא ערך לארגון.

סוגיות שעלו במפגשי הייעוץ

כיאה לתחום ניהול הפרויקטים שנוגע כמעט לכל תעשייה וארגון, עלה במפגשי הייעוץ מגוון רחב של סוגיות. להלן מדגם מתוך השאלות שהופנו למומחים שלנו:

לוח זמנים:

  • מנהלת פרויקטים סיפרה כי היא נתקלת דרך קבע בבקשות להארכת זמן מצד חברים בצוות הפרויקט, בעוד המנכ"ל שהיא מדווחת לו מתקשה לקבל עיכובים בפרויקט.
    העצה שקיבלה הייתה לקיים שיחות "חצי אישיות" עם חברי הצוות שמבקשים הארכות, לשתף מידע ולקיים פגישות גיוס ורתימה של הצוות. כמו כן, הומלץ לה להכיר את הגאנט לפרטי פרטים, על מנת שתוכל לקיים שיח "בגובה העיניים" עם מבקשי ההארכות.
  • מנהל פרויקט הסביר שבמסגרת הפרויקט שבאחריותו, עובדים מול הגאנט בתוכנת פרוג׳קט בשיטה שאינה תואמת מתודולוגיות ידועות ופותחה לדרישת מנהל בכיר בארגון. האם כדאי לפעול אחרת? שאל.
    הוסבר לו שאם השיטה הנוכחית נותנת תמונה ברורה לצוות הפרויקט ומעלה דגלים אדומים, כדאי להמשיך בה.
    צוין, כי אין סיבה לחשוש מנורמות עבודה לא שגרתיות כל עוד קיימת תכנית עבודה שמעודכנת באופן שוטף ע״י הצוות ונותנת ערך לבעלי העניין.

תקשורת בין בעלי ענין בפרויקט:

  • מנהל פרויקט סיפר כי אנשי מפתח עזבו את הפרויקט ואיתם נעלם ידע יקר ערך. בשלב זה, הוא נשאר עם צוות מצומצם ללא מחליפים לאלו שעזבו.העצה שקיבל הייתה לחפש מידע כתוב שנשאר, כגון: מסמכי ייזום, תוכניות עבודה, וגאנטים, ועל בסיס זה לתכנן מחדש את הפרויקט. זאת הן כיוון שכך יוכל לבנות את הידע מחדש והן כיוון שסביר שהתוכנית המקורית וההתחייבויות הקודמות כבר אינן ברות מימוש נוכח המתכונת המצומצמת של הצוות.

ניהול סיכונים:

  • מנהל פרויקט בתחילת דרכו ביקש ללמוד כיצד לבצע את תהליך ניהול הסיכונים.
    הוא קיבל סקירה של תהליך ניהול הסיכונים על פי ה- PMBOK, כולל טיפים בדבר האופן היעיל ביותר לניהול סיכונים. למשל, הוסבר לו שאת שלב זיהוי הסיכונים מומלץ לבצע בטכניקת סיעור מוחות עם הצוות ועם מגוון בעלי עניין.
  • מנהל פרויקט ביקש לדעת איך הופכים ניהול סיכונים לאפקטיבי.
    הוסבר לו כי מומלץ להוסיף את פעילויות ההפחתה לסיכונים מעל רמה מסוימת לתכנית העבודה המפורטת, שעליה מתקיים מעקב שוטף אחת לשבוע מול המנהל הרלוונטי בארגון. כמו כן, מומלץ לקיים אחת לחודש סטטוס סיכונים, שבו בוחנים את הנתונים לעומק ודנים על גורמים פוטנציאליים שעלולים לשבש את הפרויקט.

PMO:

  • PMO חדשה בתפקיד וללא ניסיון קודם, שאלה איך לגשת לתפקיד ובמה כדאי להתמקד.
    היא נענתה שבשלב הראשון מומלץ שתלמד מיהם לקוחותיה הפנים-ארגוניים, אשר להם היא נותנת שירות, ומה הצרכים שלהם, ובהתאם לכך תגבש לעצמה תוכנית עבודה וסדרי עדיפויות. בייעוץ הודגש, כי לרוב הלקוחות האולטימטיביים של PMO הם מנהלי הפרויקטים וההנהלה, כאשר לכל אחד מהם צרכים שונים.
  • PMO שאל איך לרתום בכיר בארגון לפרויקט למרות שהפרויקט אינו מוגדר כאסטרטגי.
    הייעוץ התייחס לדרכים שונות שבהן לעשות זאת ולמינון הנכון של דיוני סטטוס בהשתתפות בכיר. הוסבר גם מתי נכון לקיים דיון פנים אל פנים לעומת שיחה טלפונית.

אג'יל

  • מנהל פרויקט שעובד בארגון שמנהל פרויקטים של בינוי ותשתיות סיפר כי בארגון רוצים לבחון מעבר לגישת אג׳יל אבל חוששים לנטוש את תכנית העבודה המסורתית. מה עושים?הוסבר לו כי עבודה אג׳ילית אינה מנוגדת לתכנון, וכי גם כאשר נשענים על גישה אג'ילית, ניתן לבנות תכנית עבודה ברמת-על, אשר מציגה שלבים ואבני דרך מרכזיות בפרויקט. את תכולות העבודה המפורטות מנהלים במתודולוגיות אג׳יליות תוך בחינה מתמדת של עמידה ביעדי הפרויקט. כמו כן, ניתן לנהל באופן ידני או ממוכן את הקשר בין התכנון ברמת העל ובין התכנון ברמת ספרינטים.