תפריט

מידעון העמותה

הסתירה המובנית (Dissonance) של ניהול הפרויקט

 

פרויקטים מותנעים ומבוצעים בארגונים, כאמצעי להשגת ערך מוסף ותרומה למען מטרה מוגדרת.Disonance

ערך מוסף זה בא לידי ביטוי במספר צורות, כגון: יצירת ערוץ להגדלת הכנסות, הפחתת עלויות התפעול, חדירה לפלח שוק חדש או הרחבה של פלח שוק קיים, אימוץ טכנולוגיה חדשה, אספקת מוצר ו/או שירות ללקוחות, וכו'...

חייב להיות קשר ברור בין הסיבה העסקית שהובילה לייזום הפרויקט, ובין התוצאות החזויות של הפרויקט. כדי להשיג ערכים מוספים אלו, ארגונים מוכנים להשקיע (לא לבזבז) ולהקצות את התקציב הנדרש.

על פי מתודולגיית ה- PMBOK, ברגע שארגון מחליט לבצע פרויקט, מוגדר מסמך ייזום לפרויקט, המגדיר את בעל הפרויקט (הספונסר), את מנהל הפרויקט ואת מסגרת התקציב של הפרויקט.

מנהל הפרויקט הוא האדם שעליו מוטלת האחריות הכוללת על התנעה מוצלחת, תכנון, עיצוב, ביצוע, ניטור, שליטה ובקרה וסגירה של הפרויקט. למנהל הפרויקט יש אחריות המחייבת מתן דין וחשבון על פעילויות הפרויקט והצגת שקיפות מלאה לגבי התוצאות. זה כולל גם את האחריות על התקציב בפרויקט ועל כלל רכוש המופקד בידו. ככזה, יש לו תפקיד מרכזי בארגון.

תעשיות רבות ושונות המייצרות מוצרים ושירותים (כגון: טלקום, IT, תוכנה וחומרה, כלי רכב, בניה, פרמצבטיקה וכו')מתבססות במוקד פעילותן על פונקציית מנהל הפרויקט.

לאורך שנים רבות של ניסיון ניהולי, נוכחתי לראות מקרים רבים בהם מנהלי פרויקטים בארגון מטריציוני, לא מקבלים את ההכרה והתמיכה הנדרשים מן הארגון שבו הם עובדים.

פעמים רבות, אנשים בארגון מעדיפים לא לשמש בתפקיד מנהל הפרויקט היות והוא נתפס כתפקיד "כפוי טובה" הנושא בכל האחריות למסירת הפרויקט, ללא גיבוי אמיתי ותמיכה של הארגון.

בהרבה מן הפעמים זה נכון. המצב נובע בעיקר מהיעדר תרבות ארגונית נדרשת וחוסר חלוקת סמכויות מתאים מצד ההנהלה הבכירה.

לאנשים נוח יותר במסגרות פונציונליות מוגדרות בארגון, כמו: כספים, מו"פ, תמיכה, ייצור וכו', בהם יש להם משימות לבצע אבל הם אינם נושאים באחריות "קצה לקצה" של הפרויקט.

זוהי סתירה אמיתית. מחד - הארגון בוחר להשקיע כסף בפרויקט, מאידך - נכשל בראיית החשיבות החיונית של בחירת מנהל הפרויקט המתאים להוביל את הפרויקט להצלחה, תוך מתן סביבה תומכת שתאפשר למנהל הפרויקט לתפקד בצורה יעילה.

 

איך עושים זאת נכון?

זו אינה תעלומה. הספונסר של הפרויקט, המשקיע את הכסף של הארגון למאמץ מוגדר ונתון, שואף להשגת הערך המוסף שאותו הוא מבקש, בהסתברות המקסימלית.

יש להחיל את הדברים הבאים:

1. הגדרת תפקיד מנהל הפרויקט כתפקיד ניהולי ומנהיגותי בארגון.

2. לוודא שעמוד השדרה של הארגון הוא יציב מספיק כדי לתמוך ולגבות את מנהל הפרויקט בנושאים הקשורים לפרויקט.

3. הדרכה שוטפת לאוכלוסיית מנהלי הפרויקט על מנת לאפשר קיומה של זרוע ביצוע מעורה ועדכנית המסוגלת לענות על

    אתגרים חדשים להם נדרשים במסגרת  ביצוע הפרויקטים השונים.

4. מיון ובחירה של האנשים הטובים ביותר בארגון המתאימים להוביל מאמץ נתון. הפעלת "מסנן" לפני מינוי של אדם לתפקיד

    מנהל פרויקט. קביעת מדיניות לפיה לא ניתן סתם להכריז על אדם שהוא "מנהל הפרויקט". מינוי זה חייב להיות כפוף

    לבדיקת התאמה של אותו אדם על ידי הארגון.

5. בחינה לגבי מיזוג של כמה פרויקטים בעלי אסטרטגיה ותוצרים דומים (למשל ממשקי לקוח ואסטרטגיה עסקית או תשתית

    טכנולוגית זהה משותפת למספר מוצרים), תחת מבנה אחד של תוכנית (PROGRAM) עם אחריות רחבה יותר.

6. שמירה על שביעות רצון גבוהה של אוכלוסיית מנהלי הפרויקט בארגון, שכן הם הגורם המבדיל (Game changer) בין

    השגת הערך המוסף הנדרש ואי השגתו.

 

להלן מספר דוגמאות:

  • הגדרת מסלול קידום בחברה, יחד עם ארגון ה-HR, שבו חובה להוכיח הישגים מוצלחים של ניהול פרויקטים כדי להיות מועמד לקידום (בעיקר בארגונים שבהם פרויקטים הם "קו הייצור" של העסק כמו בארגוני פיתוח מוצר או ארגוני שירות).
  • מנהל הפרויקט נותן לבעלי העניין בפרויקט ציונים על תפקודם בפרויקט. שקלול ציונים אלו כקלט משמעותי במסגרת תהליך ההערכה השנתית של עובדים בארגון. (יושרה ואתיקה הם אחד ממבחני ההתאמה שמנהל הפרויקט צריך לעבור טרם קבלת הפרויקט, כדי למנוע מצב של שימוש לא מושכל בכוח).
  • מנגנון להצגת תמונת מצב המשקפת את ביצועי הפרויקט להנהלה הבכירה (KPIs - אבני דרך, תקציב, היקף...). מנגנון כזה, מפתח תלות חזקה בין מנהלי הפרויקטים להנהלת הארגון (מהווה מכשול כאשר הפרויקט לא עומד ביעדים).
  • בארגונים בהם פרויקטים הינם חלק מעסקי הליבה - יש לשים את המיקוד הנכון על מנהל הפרויקט ולהגדיר את שאר הפונקציות בארגון כ"פונקציית שירות", הנותנות שירותים למנהל הפרויקט. משמעות הדבר היא כי ההנהלה הבכירה דורשת דין וחשבון בראש ובראשונה ממנהל הפרויקט, אולם תובעת גם אחריות מפונקציות השירות השונות התומכות המנהל הפרויקט (במידה ומנהל הפרויקט מדווח על שיתוף פעולה לקוי או שירות שאינו משביע רצון מצד פונקציות אלה).
  • קביעת פונקציה מרכזית בארגון (CPO-Chief Program/Projects Officer) הקובעת את מדיניות ניהול הפרויקטים. כיצד פרויקטים מתוכננים, מבוצעים ומבוקרים בארגון. לפונקציה זו תהיה אחריות וסמכות להגדיר מדיניות לגבי מתודולוגיית ניהול הפרויקט בארגון. כלומר, מתן כלים כדי להסביר כיצד הפרויקט מנוהל (בהיבט התהליכי) ובנוסף כיצד לנהל ולהציג את תוצאות הפרויקט בפועל. פונקציה זו תסייע בהגדרת ה- KPIs שהוזכרו לעיל.
  • דבר אחרון, מנהל הפרויקט, כפונקציה "משנה משחק" בעמדת הנהגה, ראוי ליהנות מהטבות סוציאליות נאותות, שכן הצלחתו קשורה ישירות לתוצאות העסקיות של הארגון

לסיכום האמור לעיל, הכוונה היתה לחלוק כמה תובנות על המעמד הארגוני, המיצוב והמיתוג הרצוי של מנהל הפרויקט בארגון. אני מודע לעובדה שהנושאים שהועלו כאן אינם פשוטים והדרך ליישם אותם עשויה להשתנות בין ארגונים ועסקים. המטרה היתה לעורר מחשבות ולאחריהן פעולות, הנוגעות לנקודות הרלוונטיות שמופיעות בדיון זה. נקודות, שמטרתן להעצים את מנהלי הפרויקטים, לאפשר להם מחויבות ארוכת שנים לארגונים שהם משרתים ולספק להם את האמצעים לעמוד באתגרים הניצבים לפניהם - זאת, כדי להשיג את המטרות שבהן הם צריכים לעמוד ואת התוצרים שהם צריכים לספק.

 

בועז עוגן, PMP

This e-mail address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.