תפריט

מידעון העמותה

uncertainty

התנהלות נכונה בתנאי אי וודאות

בין אם אנו מוכנים לכך ובין אם לאו, ההתנהלות העסקית שלנו נמצאת בתהליך מעבר – ממצב של דרישה לרמת וודאות גבוהה בפרויקטים, לדרישה ליכולת התמודדות טובה יותר בתנאי אי וודאות.
ישנם שני גורמים מרכזיים אשר דוחפים לשינוי זה - גלובליזציה, והתפתחות טכנולוגית.קטים, לדרישה ליכולת התמודדות טובה יותר בתנאי אי וודאות.
 
גלובליזציה– אם בעבר התחרות הייתה מוגבלת לתעשייה מקומית, הרי שכיום היא חשופה לתחרות מכל העולם
התפתחות טכנולוגית– מדי שנה אנו חווים רמת האצה גבוה יותר ויותר של התפתחות טכנולוגית. מה שנכון להיוםאינו וודאי שיהיה בו צורך מחר.
ארגונים מתמודדים עם שינוי זה בשתי דרכים עיקריות –
האחת –התעלמות,  ממניעים שונים כגון: חוסר הבנה, חוסר מודעות, או אפילו חוסר רצון (מדוע לשנות משהו שעבד טוב בעבר?, וכיו"ב)
השנייה -השקעה בהתאמה לשינוי, שינוי חשיבה, שינוי תהליכים וכיו"ב, מתוך הבנה שהחוקים שעבדו פעם כבר אינם אפקטיביים
 
Lean (ניהול רזה), מתודולוגיה אשר פותחה ע"י טויוטה אי שם בשנות ה-40 על מנת להתחרות בשוק הרכב אשר נשלט אז ע"י חברות אמריקאיות (הסבר על עקרונות המתודולוגיה ניתן למצוא כאן)
כיצד מתודולוגיית הניהול הרזה מתקשרת להתנהלות בתנאי אי וודאות?
מתודולוגיית הניהול הרזה כוונה במקור לעולם הייצור, אך יחד עם זאת אנחנו מבינים כיום כיקיימים בה ערכים נקיים, מוחלטים, אשר ניתן להשליכם לדיסציפלינות רבות של ניהול.
המשך המאמר יתמקד במספר *פרדיגמות הקשורות לניהול נכון בתנאי אי וודאות, והדרך הנכונה לנהל אותן ע"פ מתודולוגית Lean
 
פרדיגמה 1 – תחזית יוצרת מציאות
בבסיסו של כל פרויקט קיים שלב התכנון. בשלב זה מייצרים את תוכנית העבודה, חוזים את המשאבים הנדרשים, ואת משך הפעולה.
זוהי מעין תחזית ראשונית ליכולת קיום של הפרויקט.
אין עוררין כי תחזית זו היא מן ההכרח, יחד עם זאת ההנחה כי תחזית זו(תהיה מפורטת ככל שתהיה) תיצור לנו את המציאות היא שגויה מיסודה.
ככל שהפרויקט יארך יותר, ויהיה מורכב יותר (מבחינת תכולות, תלויות, אינטגרציות, וכיו"ב') כך רמת הפרטים שנוכל לכסות בתכנון ההתחלתי תהיה מוגבלת, רמת הסיכון בתכנית תגדל, והתחזית אשר נייצר תהיה "חלשה" יותר.
הדבר הנכון שיש לעשות הינו להתייחס לתחזית כאל תוכנית בסיס. תוכנית זו יש הן לתקף בתדירות קבועה, והן לבצע בה את השינויים הנדרשיםככל שהפרויקט 'מתגלגל' (כתגובה לאילוצים חדשים)
 
פרדיגמה 2 –  סיכון גבוה בפרויקט מחייב קבלת החלטות מידית
ניהול סיכונים הינו הכלי באמצעותו מנהלים את נושא אי הוודאות בפרויקט.
ניהול סיכונים נכון, יבחן את מצב הסיכונים הקיימים, כמו גם הימצאותם של סיכונים חדשים, בתדירות קבועה ומוגדרת מראש.
סיכון ברמה גבוהה בפרויקט, מתפרש לעיתים כדבר שיש לקבל עליו החלטות באופן מידי, על מנת שימצא על 'מפת הסיכונים'זמן מועט ככל שניתן.
פרשנות זו הינה שגויה.
הנה דוגמה פשוטה – נניח כי יש לנו פרויקט שאורכו כחצי שנה, בו מספר תכולות מסודרות על-פי חשיבות.
במצב זה התכולה האחרונה בפרויקט תהיה באפון טבעי ברמת סיכון גבוהה (ראו פרדיגמה #1 לעיל).
על מנת להוריד את הסיכון באופן מידי נוכל לבחור באחת מהחלופות הבאות:
- להתחיל לעבוד על תכולה זו כעת, אך כפי שציינו זוהי העדיפות האחרונה בפרויקט
- להוציא את התכולה למיקור חוץ, ובכך להגדיל את התקציב הנדרש לפרויקט
- או לחלופין להוריד תכולה זו מהפרויקט כבר עכשיו, ובכך לפגוע ביעדי הפרויקט
אין ספק שקבלת החלטה לגבי כל אחת מחלופות אלו בשלב זה אינה נכונה
ההתייחסות הנכונה צריכה להתבסס על שלוש פעולות בסיסיות –
1. לנסות ולפרק את הסיכון ל"מרכיבים" אשר נוכל לנהל אותם (כגון POC, אינטגרציה מוקדמת, וכיוב')
2. לדחות את קבלת ההחלטה על סיכונים קריטיים בפרויקט עד לנקודה הרחוקה ביותר, אשר מעבר לה כבר יהיה 'מאוחר מדי'
3. לאסוף כמה שיותר מידע לפני קבלת ההחלטה לעיל (במילים אחרות - ביסוס ההחלטה כמה שיותר על עובדות, ופחות על השערות)
 
פרדיגמה 3 – תכנון מיטבי יבטיח 100% גמישות
כפי שציינתי בפתיח, התנהלות נכונה של פרויקט דורשת התייחסות למימד הגמישות. דהיינו -ליכולת לקבל החלטות אשר ישפיעו על הפרויקט במהלך חיי הפרויקט. מימוש מימד הגמישות צריך להתבטא בכל הרבדים של תהליך הפיתוח, החל משלב הדרישות, דרך ארכיטקטורה, מימוש וניהול.
גם כאן (כמו בפרדיגמה #2) הטענה העיקרית הינה שברגע הנוכחי אין לנו מספיק נתונים בכדי לקבל את ההחלטה הנכונה, ועל-כן עלינו להשאיר 'מרחב תמרון' אשר יאפשר לנו לשנות החלטות מבלי לבצע שינויים מהותיים בפרויקט.
נשאלת השאלה – אם הדרישה היא לגמישות, האם 100% גמישות לא תביא אותנו לרווח מקסימלי?
התשובה היא כמובן לא.
צריך לזכור שתכנון ל 100% גמישות, בעצם אומר שאין לנו העדפה לכיוון זה או אחר, לכן אנחנו משאירים את 'כל האופציות פתוחות'. 
אך יש לזכור כי השארת כל האופציות פתוחות משמעותו
- ביזור הכוח על פני מרחב גדול, במילים אחרות – התקדמות איטית בפרויקט
- תחזוקה גבוהה של כל מרחב הפיתוח
- השקעה בפתרון קונפליקטים שיתכן וכלל לא יכנסו לפרויקט
- השקעה בדיונים מרובים בדבר בחירות בין אלטרנטיבות
- וכן הלאה..
בראיית Lean  מימוש מסוג זה מתויג כבזבוז (waste) שכן רובו אינו תורם ערך (Value) בפועל ללקוח.
אז מהו הדבר הנכון לעשות – הטמעת גמישות במערכת צריכה להיות במקומות הנכונים, אלו הם המקומות אשר כל בעל מקצוע (ארכיטקט, מנהל פרויקט, ראש צוות פיתוח, וכיו"ב) יידע לזהות אותם, ולהבין את התועלת שבסוג זה של הטמעה.
במידה וקיבלנו מספר רב של אלטרנטיבות מוטב לבצע שלב מחקר מקדים, אשר יחזק השערות מסוימות על פני אחרות, וכך יאפשר לנו להיות ממוקדים, אך להשאיר מקום 'למרחב תמרון' הנדרש.
 
*פרדיגמה - תפיסה מחשבתית

שורת סיכום
כפי שציינתי בפתיח, הדרישה ליכולת התנהלות נכונה בתנאי אי וודאות כבר פה. הברירה אם לקבל את השינוי ולנוע קדימה, או להתנגד לו (ולהשאר מאחור) היא בידי הארגון.
 
 
Profile Image
יוגב טל, עורך המגזין
מנהל פרויקטים בכיר (PMP) בחברת Observeit
Agile / Lean Coach
Email: This e-mail address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.