תפריט

מידעון העמותה

 

מעבר מניהול פרויקט לניהול תכנית pm

     

פרויקט מוגדר כמאמץ זמני עם תאריך התחלה ותאריך סיום בעל תוצאה מסוימת כגון מוצר חדש, שירות חדש, תהליך משופר וכו'.

תכנית מוגדרת כאוסף של פרויקטים בעלי עניין משותף כאשר ישנם יתרונות בהוספת שכבת התכנית ( מנהל תכנית, נהלים ותהליכים נוספים, מערכות דיווח ובקרה, ועוד) לטובת הצלחת הפרויקטים הבדידים. דוגמה אחת לתכנית היא למשל פתוח של רכב ממודל X כאשר פתוח הרכיבים השונים כגון מנוע, מערכת בלמים, מערכת ניווט הם פרויקטים בדידים בתוך התכנית הכוללת.

ישנם הבדלים ודגשים שונים לניהול פרויקט אל מול ניהול תכנית, ומנהלי פרויקטים אשר מתקדמים לניהול תכנית צריכים לבצע שנוי בהתאם. כאשר בניהול פרויקט הדגש הוא - בירידה לפרטים, הובלת צוות, הצמדות ללוחות זמנים והשארות בגבולות התקציב.ברמת התכנית הדגש הוא - בתקשורת, ניהול היקף העבודה הכולל, התאמת התכנית לצורכי העסק וניהול סיכונים.

מספר הבדלים ודגשים בעניין -

היקף העבודה – SCOPE

בדרך כלל מנהלי הפרויקטים נמצאים ברמת חשיפה למידע הנמוכה מרמתו של מנהל התכנית, על כן על מנהל התכנית לדאוג באופן ברור ורציף שהמידע העדכני יזרום לכלל מנהלי הפרויקטים. נוהל יעיל הוא לבצע ישיבה שבועית הכוללת עדכון כללי, והעברת מידע דו-צדדי. היות וקיים בדרך כלל מידע רב ולעיתים סותר או מעורפל, על מנהל התכנית להפעיל שקול דעת, לברר ולאחר מכן להעביר את המידע הלאה לרמת מנהלי הפרויקטים. נוהל יעיל נוסף הוא למפות את שלבי הפרויקט הגנריים בתכנית נתונים כלשהיא ולציין באיזה שלב נמצא כל פרויקט בדיד.

בתכניות הכוללות עשרות פרויקטים ברחבי העולם ניתן גם לתייג סוגים של פרויקטים (ע"י שימוש בצבעים, שמות, וכו'), ולשייך את פירוט היקף העבודה ולוחות זמנים לכל סוג פרויקט /תג, ע"מ להעביר את המידע בצורה ברורה למנהלי הפרויקטים ברמת הבצוע.

לוחות זמנים – SCHEDULE

באופן דומה לכך שבפרויקט ישנו סדר מסוים לבצוע המשימות / Gantt Chart, כך גם ברמת התכנית ייתכן וישנו סדר מסוים להפקת תוצרי הפרויקטים השונים(לדוגמה כאשר יש צורך לבצע אינטגרציה בין אלמנטים של שני פרויקטים נפרדים). בהיבט זה, עבודת מנהל התכנית דומה לעבודת מנהל הפרויקט בכך שעל שניהם לנהל את לוחות הזמנים של הצוות שמתחתם. ולכן יש צורך ב Gantt Chart גם ברמת התכנית.

ניהול וטיפול בסיכונים ובעיות – RISK AND ISSUE MANAGEMENT

לפני תחילת התכנית וכמובן במהלכה, מתחילים להצטבר בעיות וסיכונים. על מנהל התכנית לבצע ניתוח של המצב ולהבין איזה מהם אופייניים לקבוצת פרויקטים, ואלו מהם הם בבחינת מופע ייחודי לפרויקט בודד. נוהל יעיל הוא לבצע תרשים Pareto ולאחריו ניתוח Root Cause לבעיות עם התדירות הגבוה ביותר, ע"מ לתת עדיפות בטיפול בבעיות או סיכונים בעלי השפעה הגדולה ביותר ברמת התכנית. וכמובן כאשר נמצא פתרון לבעיה – לתקשר אותו לכלל אוכלוסיית מנהלי הפרויקטים בצורה ברורה.

תקציב – COST

לכל פרויקט תקציב מתוכנן וניצולת עדכנית. כאשר יש סטייה מהתקציב ברמת הפרויקט זה דבר אחד, אולם הדבר מקבל ממדים שונים ברמת התכנית ויש צורך לעקוב אחרי הנתונים המצטברים מהפרויקטים ומגמת הסטייה. במידה ומנהל התכנית מבחין במגמת סטייה ברורה, הרי שזהו מקום לבצע אבחון וחשיבה (ולפעמים עצירה), על מנת להבין מהן הסיבות לחריגה ברמת התכנית. ייתכן ודברים מסוימים אינם עובדים/מתוכננים נכון ויש צורך לבצע שנוי.

ניהול השנוי – CHANGE MANAGEMENT

במהלך חיי התכנית מגיעים מצבים ברמת הפרויקטים של שינוי בתכולת העבודה, חריגה מתקציב, שנויים בלוחות זמנים ועוד. עבור מצבים אלו מנהל התכנית ינהל את תהליך השינוי. בתהליך זה כל פרויקט ידון לגופו של עניין והשינוי יאושר, ידחה או יכנס למצב המתנה עד שפרטים נוספים יומצאו ע"מ לתמוך בהחלטת וועדת השנוי. תפקיד מנהל התכנית הוא להיות צמוד לפעילות הפרויקטים ולדעת מתי לבקש ממנהל הפרויקט להיכנס לתהליך שנוי ע"מ ליצור שקיפות והתראה מראש ברמת התכנית וצוות המנהלים. ניהול השנוי מאפשר למנהל התכנית לטפל במצבים לא מתוכננים בצורה מאורגנת וצפויה מראש.

רכש – PROCUREMENT

יש מצבים בהם פרויקטים שונים צורכים את אותו הציוד או שירותים, במקרים אלו יש יתרון בבצוע רכש משותף. תהליך הרכש הוא אחד התהליכים בעלי ההשפעה הגדולה ביותר על לוחות הזמנים של הפרויקט הבדיד, היות ומדובר בתהליכי מכרז, תהליכי הסכמי רכש שונים, תהליכי הזמנה במערכות שונות וכמו כן אספקת המוצרים או שירותים. לכן, לעיתים ניתן לבצע רכישות מרוכזות ברמת התכנית ולאחר מכן לתת לכל פרויקט למשוך ציוד או שירות ע"פ הדרישות שלו, ובכך להוריד את נטל תהליכי הרכש מהפרויקטים הבדידים.

משאבים – HR

עבור מנהל התכנית, צוות מנהלי הפרויקטים הוא הצוות הפעיל, וזו אוכלוסייה שיש לטפל בה באופן דומה לכל משאב אחר במערכת. יש לתכנן מראש את קיבולת העבודה ומספר הפרויקטים שמנהל פרויקט אחד יכול לטפל. כמובן שיש כאן עניין איזון, בין איכות עבודה לכמות הפרויקטים פר מנהל פרויקט, ועל מנהל התכנית לעשות את החשבון ושקול דעת בעניין. כמו כן, יש את עניין ההתאמה בין מנהל הפרויקט לפרויקט עצמו בהיבטים, כגון מקום גאוגרפי, מנטליות, תחום התמקצעות, היכרות בין אנשים וכו'. על מנהל התכנית גם לדאוג לנושאים של שמור מידע, לקחים נלמדים ותהלכי העברת פרויקט בין מנהלי פרויקטים יוצאים ונכנסים, ע"מ לשפר יעילות ותפוקת עבודה.

מטרות התוכנית אל מול מטרות הפרויקט

על אף שלכל פרויקט יש את תכנית העבודה שלו, משאבים, יעדים וכיו"ב, בניגוד לפרויקט עצמאי, הוא חייב לשרת את מטרות התכנית. זוהי חובתו של מנהל התכנית לבחון את כדאיות הפרויקטים אל מול יעדי התכנית בצורה שוטפת, ולקבל החלטות בהתאם. לדוגמא – פרויקטים אשר נמצאים בעדיפות גבוהה ברמת התוכנית, אך בפיגור בהתקדמות - יש לבחון אפשרות של תגבור שלהם ברמת משאבים על פני פרויקטים אחרים. לעומת זאת יתכן ויהיו פרויקטים אשר מסכנים את מטרות התכנית (לדוגמא במצבי הידוק חגורה), במצב זה תישקל סגירה שלהם ללא קשר ליכולת עמידה שלהם ביעדיהם.

לסיכום

המעבר מניהול פרויקט לניהול תכנית אינו דבר של מה בכך, והוא מצריך שנוי דפוסי עבודה והפעלת כשורים שונים. עבודה בראיה רוחבית אל מול עבודה פרטנית, תאום מתמיד מול צרכי העסק וכמו כן תקשורת ועוד פעם תקשורת. אלו אשר לא מעוניינים במסלול זה מטעמים שונים יכולים להתקדם לעבר מסלולי ניהול פרויקט בכיר ותפקידי PMO.

 

photo2 רונן פורטנוי

מנהל פרויקט IT בכיר (PMP) בחברת HP Inc.

פנייה לרונן:   This e-mail address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.